Tuesday, September 08, 2009

EL FUTURO DE LOS NEGOCIOS SEGUN GOOGLE

Entrevista a Eric Schmidt,
por James Manyika.

Internet cambiará la naturaleza de la competencia, el proceso de innovación y el funcionamiento de las
organizaciones.

Eric Schmidt, Un líder visionario
Asesor informal de Barack Obama durante su campaña electoral, Eric Schmidt (54) es presidente ejecutivo de Google desde 2001. Entre 1997 y 2001 condujo Novell, tras haberse desempeñado como director de tecnología de Sun microsystems (1983- 1997).



En 2007, la revista Pc World lo distinguió como una de las 50 personas más importantes de la Web. Preside el directorio de la New America Foundation, es miembro del directorio de Apple y miembro del Consejo de Administración de Princeton. Se graduó en ingeniería Eléctrica en la universidad de Princeton y obtuvo un doctorado en ciencias de la computación en la universidad de California.

Pocos cuestionarían el hecho de que Google ocupa el centro del escenario de Internet. Como buscador líder, Google es la marca más importante y el servicio gratuito más poderoso del planeta. Al mando de esa posición de privilegio está el talentoso ejecutivo de tecnología Eric Schmidt, convocado hace ocho años por los fundadores de la empresa, Sergey Brin y Larry Page, para ocupar el cargo de presidente ejecutivo (CEO).

Desde su llegada, la firma creció de manera sostenida y expandió su alcance. Anticipándose a la manera en que la gente multiplicaría el uso de las aplicaciones de Internet, Schmidt lanzó una serie de nuevos productos: desde el popular servicio de correo electrónico Gmail hasta el reciente teléfono móvil G1. Y junto con el aumento de sus adeptos y de su influencia, aumentó también el atractivo de Google entre los anunciantes de todo el mundo.

El éxito de Google tiene mucho que ver con su capacidad para atraer y comprometer a personas muy talentosas. La organización que Schmidt ayudó a moldear depende de proyectos participativos y del libre flujo de la información que alienta a los empleados a compartir ideas. El personal destina el 20 por ciento de sus horas de trabajo a iniciativas especiales de diseño propio, una política efectiva e ingeniosa que es la esencia de los esfuerzos de innovación de la empresa.

No son muchos los ejecutivos que podrían aventajar a Eric Schmidt en el cambiante escenario tecnológico. Schmidt vislumbra asistentes digitales más poderosos que surgirán de la llamada “computación en nube”, mercados que cambiarán a un ritmo nunca visto, y mucho espacio para la creatividad si las organizaciones están dispuestas a darle cabida.

Internet ha cambiado el mundo de manera radical. ¿Qué clases de desarrollos imagina de ahora en adelante?
Cuando la gente tenga dispositivos personales enormemente poderosos, conectados a redes infinitamente rápidas y a servidores repletos de contenido, ¿qué hará con eso? Habrá un nuevo tipo de aplicación que se usará como asistente personal y social, y funcionará como el equivalente de lo que hoy es el teléfono celular. Ese dispositivo sabrá dónde se encuentra usted por medio del GPS. Estará al corriente de quiénes son sus amigos y en qué momento están cerca. Le recordará sus cumpleaños, lo entretendrá, le advertirá sobre amenazas inminentes y lo mantendrá actualizado. Cuando ingrese a una tienda, lo ayudará a decidir qué comprar al mejor precio y con la mejor prestación. Se valdrá de todo el poder de computación que hay en la “nube”, como llamamos nosotros a Internet. Esta visión de una potencia de red casi infinita, junto con dispositivos muy poderosos, son la base de la próxima generación de computación.

Equipada con toda esta tecnología, ¿cómo será la vida de la gente? ¿Cambiará la manera de trabajar? Hay una enorme explosión de contenido, pero al mismo tiempo un escaso entendimiento de su significado. Por lo tanto, creo que la brecha entre lo que hacen las computadoras un trabajo analítico y de replicación de gran volumen y lo que pueden hacer los seres humanos es realmente enorme. Una brecha que no se achicará mucho, por lo menos durante la actual generación. Las empresas cambiarán su manera de vender productos a personas cada vez más asistidas por la computadora. Pero, en última instancia, seguiremos gobernando el mundo.

Lo malo, si se quiere, es que todo pasará mucho más rápido. Debido al llamado “efecto de red”, cuando todos estén conectados y hablando entre sí, cada ciclo de producto, cada ciclo de información y cada burbuja se desarrollarán a mayor velocidad. Hay razones para creer que quienes están muy estresados por el ritmo del cambio actual, en el futuro lo estarán aún más. Sin embargo, hay una generación que está creciendo con ese ritmo como algo normal en sus vidas. Esos individuos crearán las nuevas normas sociales y, como líderes, descubrirán la manera en que quieren organizar su mundo, mientras usted y yo nos limitaremos a observarlos desde nuestra condición de jubilados.

¿Destruirá Internet las barreras y logrará que los mercados sean más democráticos?
Me encantaría decirle que Internet ha creado un campo de juego tan nivelado que “la larga cola” es el mejor lugar para estar, dado que hay mucha diferenciación, mucha diversidad y muchas voces nuevas. (Nota del editor: Schmidt alude a la teoría de “la larga cola”, sostenida por Chris Anderson, jefe de redacción de la revista Wired, según la cual a medida que los costos de producción y distribución online caen, los productos y servicios de nicho pueden ser tan atractivos como los de éxito masivo.) Pero no es el caso. Lo que en realidad rige en todos los mercados Internet es la llamada “ley del poder”: un pequeño número de cosas están muy concentradas, y el resto tiene un volumen relativamente chico. Por lo tanto, si bien la estrategia de la larga cola es muy interesante, las empresas deben reconocer que siguen obteniendo la mayor parte de los ingresos de la cabeza; es decir, de unos pocos productos muy exitosos. De hecho, es probable que Internet genere una mayor concentración de marcas. Y habrá marcas globales, negocios globales, figuras deportivas globales, escándalos globales.


¿Cómo hacen las compañías para ganar dinero en estos mercados?
Gratis es mejor que barato. Un principio básico que han olvidado muchos hombres de negocios. Hay modelos de negocio basados en lo gratuito y con fuentes de ingresos adyacentes, como los cargos por servicios. Y son viables, pero diferentes del modelo de negocio al que la mayoría de nosotros estamos acostumbrados. Una regla de la economía es que para los negocios maduros y las em presas fabricantes de productos, el precio de un bien termina siendo equivalente, con el tiempo, al costo marginal de su producción y distribución. Pero, en los productos digitales, el costo marginal de distribución y fabricación es cero o cercano a cero. Entonces, para esta categoría de productos, es razonable suponer que el modelo gratuito, junto con oportunidades de ingresos complementarios, es una buena opción.

¿Podría dar un ejemplo de la manera en que una industria debería operar para adaptarse a estos cambios?
Como es obvio, para aquellas cosas que tienen un costo físico de producción, una empresa perderá dinero si debe fabricar un millón de unidades simultáneamente, a menos que lo compense con algún otro ingreso. La telefonía es un ejemplo clásico. La mayor parte de los costos de la infraestructura física son costos hundidos. El costo operativo no es muy grande; en buena medida, corresponde a la facturación. Por lo tanto, es posible imaginar una situación en la que la telefonía no se facturara por minuto sino por la compra del aparato. Así, parte de la infraestructura estaría cubierta en el costo del teléfono, y quien lo compre podría usarlo siempre sin costo alguno. La gente tiene que aceptar que, al menos en el mundo digital, el costo de transmisión y distribución no va a aumentar. De hecho, está bajando. Entonces, las empresas que fabrican dispositivos físicos para transmisión y distribución, con el tiempo tendrán que migrar su modelo hacia otro similar al prepago, dado que será más eficiente para el consumidor.

¿Qué cambios en la gestión se requieren para enfrentar fenómenos como los que usted anticipa?
Como decía el ya clásico chiste de la revista New Yorker, “en Internet nadie sabe que eres un perro”. En otras palabras, resulta imposible conocer el tamaño de la organización y, de alguna manera, Internet nivela los campos de juego, tanto en distribución, marca, dinero y acceso. Pero tiene otras consecuencias para la forma de operar de las organizaciones. Ya no pueden ser tan controladoras. Deben dejar fluir la información. Tienen que oír a los...

“LO QUE EN REALIDAD RIGE EN INTERNET ES LA LLAMADA LEY DEL PODER: UN PEQUEÑO NUMERO DE COSAS ESTAN MUY CONCENTRADAS, y EL RESTO TIENE UN VOLUMEN RELATIVAMENTE CHICO.”

...clientes porque los clientes les hablan. Y, si no lo hacen, sus competidores lo harán. Varias razones indican que una compañía más transparente es una mejor organización. Hay muchos modelos de negocio basados en el control. Mi ejemplo favorito es el de la distribución de películas. Como consumidor, quiero ver una película en el momento y por el medio que elija. Sin embargo, hasta hace poco tiempo, toda la estructura económica del negocio cinematográfico estaba organizada en torno a un determinado formato de distribución y a un determinado precio, y entonces había que esperar un tiempo. Pero en este nuevo mundo, la gente no espera.

Un buen ejemplo fue la demora en el lanzamiento de la película de Harry Potter. Los fanáticos estaban desesperados, escribían cartas y llamaban a teléfonos celulares privados para objetar el
retraso. La industria tiene una base de fanáticos en la que se debe pensar. La evidencia demuestra que los grupos toman mejores decisiones que los individuos, sobre todo cuando alguien los integra con las personas más inteligentes e interesantes. El argumento que respalda la teoría de la sabiduría de las masas es que una empresa puede operar sobre la base del consenso, y ésa es, de hecho, la forma en que funciona Google.

¿Qué tipos de personas van a triunfar en este ambiente?
Me atrevería a decir que, en algunas organizaciones, la productividad de los empleados se mide todavía por la cantidad de trabajo que pueden hacer en ocho horas. Las cosas no han cambiado mucho en los últimos 50 años. El ejemplo contrario serían las personas que están tratando de ganar dinero en la blogósfera. Los bloggers, por ejemplo, no pueden dormir. Es un ambiente tan competitivo que, si alguno se va a dormir y surge una noticia, todos los clics de su blog se trasladan a otros.

Como ejecutivo, uno tiene que pensar en qué lugar del espectro está, tanto en términos personales como de la organización. Es probable que para los ejecutivos senior, el equilibrio ya no
sea posible. Me encantaría tenerlo enmi vida, pero el mundo es un escenario global y, cuando estoy durmiendo, quizá estalle una crisis en algún país. Y todavía no descubrí cómo hacer para no dormir. Lo ideal sería seleccionar a ejecutivos que disfruten de la intensidad y la velocidad. Ellos serán los que llegarán a la cima.

¿Podría explicar cómo es el proceso de innovación en Google?
La innovación siempre ha sido impulsada por una persona o un pequeño equipo de gente que disfruta del lujo de poder pensar en una nueva idea e ir tras ella. La innovación es algo que llega cuando a uno no lo apuntan con un arma. Por eso es importante que, aunque no haya equilibrio en nuestras vidas, siempre tengamos tiempo para reflexionar, para pensar si estamos trabajando en la idea correcta.

En nuestro caso, alentamos el auténtico pensamiento innovador; les damos tiempo a los empleados para que trabajen en sus proyectos. Además, cuando nos proponemos hacer alguna adquisición siempre buscamos compañías pequeñas porque, muchas veces, son las que tienen las mejores ideas; se fundaron con ellas pero no pueden concretarlas. El objetivo de Google es ser un innovador sistemático a escala. Escala significa más de uno. Innovador, hacer cosas que sorprenden a los demás. Y sistemático quiere decir que podemos sistematizar el enfoque, lograr que nuestros grupos innoven de verdad. No sabemos qué proyecto va a triunfar este mes. Pero tenemos una cartera suficiente como para garantizar que alguno tenga éxito.

¿Existe algún tipo de empresa que tenga una ventaja a la hora de alentar la innovación?
Los ejecutivos siempre quieren simplificar su vida. De allí que tengan, por ejemplo, tres divisiones y cuatro productos, además del marketing y todo lo demás. Eso puede funcionar en algunas empresas. Pero, debido a la naturaleza de la tecnología, la mayoría de las compañías serán cada vez más complejas. Tendrán más productos y más variedad. Y para mantener la barrera competitiva hacen falta productos flexibles, escalables, diferenciados y globales.

Todo eso implica que ya no pueden desarrollarlos dos personas. De modo que, en nuestro caso, alentamos a los equipos de innovación a comunicarse entre sí. Tratamos de evitar la estructura divisional y las unidades de negocios, porque impiden la colaboración. Es difícil. Y entiendo por qué muchos aspiran a tener unidades de negocio dirigidas por jefes. Pero esa estructura destruye los vínculos informales que, en una cultura abierta, alientan en gran medida la colaboración. Si los empleados entienden y comparten los valores de la compañía, deberían poder auto-organizarse para trabajar en los problemas más interesantes. Si no lo hacen, o no pueden hacerlo, es porque nadie les dijo qué era importante. Los líderes no han sabido fomentar una cultura de valores compartidos.

Fuente: TrendManagement Magazine.

Comentario: La cultura corporativa de la empresa más exitosa de los últimos años. Derriban todo tipo de barreras y paradigmas piramidales para orientarse en una cultura de colaboración, inovación y trabajo en equipo. Quizás las empresas en Chile algún día comiencen a adoptar este cambio de la espera y la reacción hacia el inicio y la creación. Es necesario comenzar a tener la confianza de plantear una "Locura" sin miedo a la distancia generacional y sobre todo a la distancia que generan los cargos gerenciales. Los casos más exitosos de innovación se han desarrollado en un ambiente de colaboración y confianza, el incentivar y compartir la genialidad entre generaciónes dando como resultado innovaciónes que pueden cambiar el rumbo de una organización. Es la diferencia entre los seguidores del cambio y los generadores de cambio...

Saludos.
Mario Fuentes Escala.


1 comment:

Plantillas facturas said...

Muy interesante, ya veremos si se cumplen sus previsiones