Monday, September 28, 2009

Did You Know?

Fantástico vídeo acerca del progreso de la tecnología y de cómo se está dibujando el futuro del crecimiento en el planeta. Un dato a resaltar es cómo se están educando profesionales obsoletos, el tiempo que demora un profesional en aprender los contenidos de la universidad están obsoletos al momento de graduarse, es por eso que la conexión directa con los generadores de cambio y de tendencia se torna fundamental.

Saludos.
Mario fuentes Escala.

Friday, September 25, 2009

Que pueden aprender las marcas de los sitios de citas y contactos de internet?

Según un estudio reciente muchas de las mejores marcas luchan a la hora de ser amado. De hecho, ninguna de ellas obtuvo más del 30% en la "puntuación de amor" entre los clientes, basada en criterios tales como si la marca 'hace que mi tiempo valga y me premia', 'se dirige mejor a mi "o" se preocupa por mí por algo más que mi dinero.

Entonces, ¿qué ha ido mal con la vida de las mejores marcas? ¿Por qué no crean
conexiones emocionales que se supone deberían venir de millones gastados en marketing?

Pues bien, los bajos niveles de afecto para las marcas han sido atribuidos a la falta de compromiso personalizado. Después de todo, es necesario hacer que la gente se sienta especial, si usted quiere que ellos también le quieran.


El marketing por Internet se desarrolla de muchas maneras. Existen dos enfoques principales:

Puede enviar el mismo mensaje al mayor número de socios potenciales como sea posible
O seleccionar pepitas de información de su perfil sobre sus pasiones, aficiones e intereses y crear mensajes personalizados.

Que enfoque que crees que funciona mejor? Sí, lo adivinaste - tomar el tiempo para mostrar su interés en las personas como individuos es la mejor manera de iniciar una conversación en el mundo de Internet.

Una vez que haya iniciado un diálogo, a continuación, puede seguir haciendo preguntas para hacer sus mensajes más relevantes antes de llegar a una conversión más profunda. Dónde ir desde allí, es el tema de un blog, lo cual es completamente diferente.


Entonces, ¿qué enseñar a las marcas de los contactos por Internet?

Si las marcas quieren ser amadas deben tratar de reflejar la táctica que funciona tan bien en los contactos por Internet, y entregar las campañas que estén personalizadas para que coincida con los intereses de las perspectivas individuales.

Afortunadamente, ahora tenemos la tecnología para construir estas campañas.

Con PURL (URL personalizada), podemos crear sitios web personalizados para cada perspectiva individual, y luego usar impresión de datos variables para enviarles promociones personalizadas basadas en cada clic y ver una página.

Botas, por ejemplo, podría recompensar a sus mejores clientes mediante el envío de impresión personalizada y promociones en línea basado en su historial de compras. Esto no sólo reduce los costos de impresión de envío de un catálogo completo, sino que también generará un marketing más importante y mejor recibido.

Las marcas deben recordar que las personas son individuos, con sus propios intereses y preferencias. Así que, como en el mundo de contactos en Internet, necesitan tratar a los clientes como individuos únicos, si quieren ser más amados.

(Buckingham Design Associates)
Traducido y editado por Diseño&Marketing

Wednesday, September 23, 2009

Blog Action Day

Blog Action Day is an annual event that unites the world's bloggers in posting about the same issue on the same day on their own blogs with the aim of sparking discussion around an issue of global importance. Blog Action Day 2009 will be the largest-ever social change event on the web. One day. One issue. Thousands of voices.


Tuesday, September 15, 2009

La decisión de los consumidores JourneyPremium

David Court, Dave Elzinga, Susan Mulder, and Ole Jørgen Vetvik

Los consumidores se están moviendo fuera de la compra de embudo, cambiando la forma de investigar y de comprar productos. Si su comercialización no ha cambiado en respuesta, lo que debería.

Si el marketing tiene un objetivo, es llegar a los consumidores en los momentos que más influyen en sus decisiones. Es por eso que las empresas de electrónica y de consumo tienden a asegurarse de que no sólo los clientes vean a sus televisores en las tiendas, sino también que los televisores tengan intensos colores, nítidas imágenes y alta definición. Recomendaciones de productos por Amazon.com, hace una década, comenzaron a ofrecerse dirigidas a los consumidores ya conectados y listos para comprar. Y explica la decisión de P & G, hace mucho tiempo, para producir programas de radio y programas de televisión para llegar a las audiencias más propensas a comprar sus productos, de ahí, el término "telenovela".

El marketing ha buscado siempre esos momentos o puntos de contacto, cuando los consumidores están abiertos a la influencia. Durante años, los puntos de contacto se han entendido a través de la metáfora de un "embudo", los consumidores comienzan con un número potencial de las marcas en la mente (el extremo ancho del embudo), la comercialización es entonces dirigida hacia ellos, ya que metódicamente reducen esa cifra y se mueven a través del embudo, y al final salen con la marca que ellos eligieron para la compra (figura 1). Pero hoy en día, el concepto de embudo no abarca todos los puntos de contacto y los factores clave de compra como resultado de la explosión de opciones de productos y canales digitales, junto con la aparición de un cada vez más exigente, consumidor bien informado. Un enfoque más sofisticado es necesario para ayudar a los comerciantes a navegar en este entorno, que es menos lineal y más complicado de lo que sugiere el embudo. Llamamos a este enfoque el viaje de decisiones del consumidor. Nuestro pensamiento es aplicable a cualquier mercado geográfico que tiene diferentes tipos de medios de comunicación, acceso a Internet, y la elección del producto en todo, incluyendo las grandes ciudades en los mercados emergentes, como China y la India.




Video explicativo AQUI

Editado y traducido por Diseño&Marketing

Comentario: Es necesario utilizar todos los canales de comunicación disponibles para presentar nuestro mensaje, el cual además, debe estar alineado en todo sentido con nuestra marca. La manera en que presentamos nuestra marca debe ser clara y tener una disciplina visual a toda prueba (para eso estan los manuales corporativos). Una vez que presentamos nuestra marca de manaera clara, podemos persuadir y adjuntar al prestigio de nuestra marca nuestros productos. Para esto hoy en día no necesitamos gastar grandes sumas de dinero en medios tradicionales (los cuales si son necesarios pero no son lo único) ya que, en poco tiempo pasaran a ser secundarios y la relación con los clientes y presentación de nuestros productos será en gran parte a través de la red, esto exige desarrollar nuevos canales a tiempo y comenzar a mirar el marketing desde otra perspectiva, más estratégica, flexible y cambiante, son los clientes quienes nos dicen el rumbo a tomar. Desde ese punto de vista no existen modelos rigidos que se puedan aplicar como pilar, la única fuente confiable es el cliente.

Preparado para el termino de la recesión?

¿Cree usted que la economía está lista para recuperar o que estamos en una recesión de doble inmersión? ¿Ha estado preocupado por la supervivencia de su empresa? O simplemente ganas de hacer más felices a los consumidores gastando su dinero de nuevo?

Sean cual sean sus opiniones y preocupaciones, es el momento de reflexionar muy concretamente para su estrategia de marketing en línea y lo que hará una vez que la economía finalmente se recupere.

Entonces, ¿cómo se puede asegurar que su organización esté dispuesta y alineada al mercado dentro de un entorno financiero en recuperación? Bueno, aquí están algunas áreas que creo son importantes a la vista. Como siempre, si tiene alguna para agregar a continuación, por favor, utilice la opción comentar y comparta sus consejos.

Inicio: Justificar su presupuesto ahora

Los esfuerzos de marketing son siempre afectados por la recesión y la labor de promoción en línea de manera particular. En muchas empresas gastar dinero de venta es un nuevo desafío, lo que era más fácil de justificar para ellos emerje cuando comenzó la recesión.
Calcule cuánto van a costar esos planes y encuentre las cifras anteriores a la recesión para respaldar sus gastos potenciales - muestreles sus declaraciones de lo previsto.

Recuerde que el marketing en línea es simplemente la más específica y rentable manera de promover su organización. Eso significa trabajar en línea, incluso debe tener prioridad sobre los esfuerzos de marketing, es la forma más eficaz de llegar a los consumidores.

Elaborar sus argumentos, de nuevo con las estadísticas y los costes reales. Usted no quiere estar detrás de la competencia una vez que sus clientes empiezan a gastar.

Optimice su sitio web

El mundo ha cambiado. Nunca más (o al menos no por mucho tiempo) tendremos el mismo nivel de confianza del consumidor y la deuda de gasto feliz que vimos en los últimos diez años.

En el mundo posterior a la recesión, veremos una base de clientes mucho más cuidadoso. La gente estará en busca de caza de gangas evitando gastos. Eso significa que están más propensos a buscar en línea que en la calle - la web es todavía conocida como un lugar para encontrar gangas.

Por lo tanto, asegúrese de que está listo para ser detectado. Llevar a cabo el trabajo que impulsará las posiciones de sus páginas en los resultados del motor de búsqueda de páginas y asegúrarse de que los clientes potenciales lo encuentren primero.

Plan para el corto plazo

La optimización de motores de búsqueda puede tomar tiempo, pero tendrá que actuar rápidamente para tomar ventaja del poder de los clientes potenciales.

Una excelente manera de poner a su compañía frente a los clientes potenciales de inmediato es el pago por clic. Oferta de espacio publicitario con Google - y otros motores de búsqueda, si usted desea - y puede conducir pertinentes, el tráfico a su sitio web en interesados de inmediato.

Considere la posibilidad de una campaña viral

Incluso una vez que levanta la recesión, que va a pasar mucho tiempo antes de que la gente esté totalmente satisfecha de que es seguro gastar dinero en frivolidades como salir.

Británicos salen menos (Durex y Cadburys ambos dicen que las ventas han subido, la gente, se entretienen más en casa), y eso significa que muchos van a pasar más tiempo en línea.

Por lo tanto, ofrecerles algo entretenido. Proporcionar contenido es simplemente tan divertido / pensamiento que provoca / que lo compartirá con sus amigos y colegas.

Es más fácil decirlo que hacerlo, pero bien hecho, funciona de manera brillante.


Consideremos cuidadosamente las campañas de coste

Hay desconfianza mucho más allá desde que estallara la crisis financiera, no dejes que sangren en tu negocio.

Esto es más evidente la verdadera promoción esta en el precio. Si usted decide hacer uso de la reticencia de la gente a pasar por el mercado como una opción de bajo costo, entonces asegúrese de que está mejor valorada la empresa creando valor.

Los consumidores hablan, en persona y en línea, y generan desconfianza, si no se está a la altura de sus reclamos se dañará su marca.

Descargo de responsabilidad

Por supuesto, es muy fácil recomendar algo como el marketing viral o de optimización del motor de búsqueda en tres párrafos, pero la verdad es que me podría pasar mucho tiempo hablando de cada uno y sólo se redundará en los fundamentos.

Para ser eficaz, cualquier táctica de marketing en línea tiene un infierno de un montón de trabajo duro, determinación y experiencia. Use estos consejos, sino primero haga una investigación para asegurarse de que el trabajo duro funcionará.

Posted by Kebin Gibbons

Editado y traducido por Diseño&Marketing

Tuesday, September 08, 2009

EL FUTURO DE LOS NEGOCIOS SEGUN GOOGLE

Entrevista a Eric Schmidt,
por James Manyika.

Internet cambiará la naturaleza de la competencia, el proceso de innovación y el funcionamiento de las
organizaciones.

Eric Schmidt, Un líder visionario
Asesor informal de Barack Obama durante su campaña electoral, Eric Schmidt (54) es presidente ejecutivo de Google desde 2001. Entre 1997 y 2001 condujo Novell, tras haberse desempeñado como director de tecnología de Sun microsystems (1983- 1997).



En 2007, la revista Pc World lo distinguió como una de las 50 personas más importantes de la Web. Preside el directorio de la New America Foundation, es miembro del directorio de Apple y miembro del Consejo de Administración de Princeton. Se graduó en ingeniería Eléctrica en la universidad de Princeton y obtuvo un doctorado en ciencias de la computación en la universidad de California.

Pocos cuestionarían el hecho de que Google ocupa el centro del escenario de Internet. Como buscador líder, Google es la marca más importante y el servicio gratuito más poderoso del planeta. Al mando de esa posición de privilegio está el talentoso ejecutivo de tecnología Eric Schmidt, convocado hace ocho años por los fundadores de la empresa, Sergey Brin y Larry Page, para ocupar el cargo de presidente ejecutivo (CEO).

Desde su llegada, la firma creció de manera sostenida y expandió su alcance. Anticipándose a la manera en que la gente multiplicaría el uso de las aplicaciones de Internet, Schmidt lanzó una serie de nuevos productos: desde el popular servicio de correo electrónico Gmail hasta el reciente teléfono móvil G1. Y junto con el aumento de sus adeptos y de su influencia, aumentó también el atractivo de Google entre los anunciantes de todo el mundo.

El éxito de Google tiene mucho que ver con su capacidad para atraer y comprometer a personas muy talentosas. La organización que Schmidt ayudó a moldear depende de proyectos participativos y del libre flujo de la información que alienta a los empleados a compartir ideas. El personal destina el 20 por ciento de sus horas de trabajo a iniciativas especiales de diseño propio, una política efectiva e ingeniosa que es la esencia de los esfuerzos de innovación de la empresa.

No son muchos los ejecutivos que podrían aventajar a Eric Schmidt en el cambiante escenario tecnológico. Schmidt vislumbra asistentes digitales más poderosos que surgirán de la llamada “computación en nube”, mercados que cambiarán a un ritmo nunca visto, y mucho espacio para la creatividad si las organizaciones están dispuestas a darle cabida.

Internet ha cambiado el mundo de manera radical. ¿Qué clases de desarrollos imagina de ahora en adelante?
Cuando la gente tenga dispositivos personales enormemente poderosos, conectados a redes infinitamente rápidas y a servidores repletos de contenido, ¿qué hará con eso? Habrá un nuevo tipo de aplicación que se usará como asistente personal y social, y funcionará como el equivalente de lo que hoy es el teléfono celular. Ese dispositivo sabrá dónde se encuentra usted por medio del GPS. Estará al corriente de quiénes son sus amigos y en qué momento están cerca. Le recordará sus cumpleaños, lo entretendrá, le advertirá sobre amenazas inminentes y lo mantendrá actualizado. Cuando ingrese a una tienda, lo ayudará a decidir qué comprar al mejor precio y con la mejor prestación. Se valdrá de todo el poder de computación que hay en la “nube”, como llamamos nosotros a Internet. Esta visión de una potencia de red casi infinita, junto con dispositivos muy poderosos, son la base de la próxima generación de computación.

Equipada con toda esta tecnología, ¿cómo será la vida de la gente? ¿Cambiará la manera de trabajar? Hay una enorme explosión de contenido, pero al mismo tiempo un escaso entendimiento de su significado. Por lo tanto, creo que la brecha entre lo que hacen las computadoras un trabajo analítico y de replicación de gran volumen y lo que pueden hacer los seres humanos es realmente enorme. Una brecha que no se achicará mucho, por lo menos durante la actual generación. Las empresas cambiarán su manera de vender productos a personas cada vez más asistidas por la computadora. Pero, en última instancia, seguiremos gobernando el mundo.

Lo malo, si se quiere, es que todo pasará mucho más rápido. Debido al llamado “efecto de red”, cuando todos estén conectados y hablando entre sí, cada ciclo de producto, cada ciclo de información y cada burbuja se desarrollarán a mayor velocidad. Hay razones para creer que quienes están muy estresados por el ritmo del cambio actual, en el futuro lo estarán aún más. Sin embargo, hay una generación que está creciendo con ese ritmo como algo normal en sus vidas. Esos individuos crearán las nuevas normas sociales y, como líderes, descubrirán la manera en que quieren organizar su mundo, mientras usted y yo nos limitaremos a observarlos desde nuestra condición de jubilados.

¿Destruirá Internet las barreras y logrará que los mercados sean más democráticos?
Me encantaría decirle que Internet ha creado un campo de juego tan nivelado que “la larga cola” es el mejor lugar para estar, dado que hay mucha diferenciación, mucha diversidad y muchas voces nuevas. (Nota del editor: Schmidt alude a la teoría de “la larga cola”, sostenida por Chris Anderson, jefe de redacción de la revista Wired, según la cual a medida que los costos de producción y distribución online caen, los productos y servicios de nicho pueden ser tan atractivos como los de éxito masivo.) Pero no es el caso. Lo que en realidad rige en todos los mercados Internet es la llamada “ley del poder”: un pequeño número de cosas están muy concentradas, y el resto tiene un volumen relativamente chico. Por lo tanto, si bien la estrategia de la larga cola es muy interesante, las empresas deben reconocer que siguen obteniendo la mayor parte de los ingresos de la cabeza; es decir, de unos pocos productos muy exitosos. De hecho, es probable que Internet genere una mayor concentración de marcas. Y habrá marcas globales, negocios globales, figuras deportivas globales, escándalos globales.


¿Cómo hacen las compañías para ganar dinero en estos mercados?
Gratis es mejor que barato. Un principio básico que han olvidado muchos hombres de negocios. Hay modelos de negocio basados en lo gratuito y con fuentes de ingresos adyacentes, como los cargos por servicios. Y son viables, pero diferentes del modelo de negocio al que la mayoría de nosotros estamos acostumbrados. Una regla de la economía es que para los negocios maduros y las em presas fabricantes de productos, el precio de un bien termina siendo equivalente, con el tiempo, al costo marginal de su producción y distribución. Pero, en los productos digitales, el costo marginal de distribución y fabricación es cero o cercano a cero. Entonces, para esta categoría de productos, es razonable suponer que el modelo gratuito, junto con oportunidades de ingresos complementarios, es una buena opción.

¿Podría dar un ejemplo de la manera en que una industria debería operar para adaptarse a estos cambios?
Como es obvio, para aquellas cosas que tienen un costo físico de producción, una empresa perderá dinero si debe fabricar un millón de unidades simultáneamente, a menos que lo compense con algún otro ingreso. La telefonía es un ejemplo clásico. La mayor parte de los costos de la infraestructura física son costos hundidos. El costo operativo no es muy grande; en buena medida, corresponde a la facturación. Por lo tanto, es posible imaginar una situación en la que la telefonía no se facturara por minuto sino por la compra del aparato. Así, parte de la infraestructura estaría cubierta en el costo del teléfono, y quien lo compre podría usarlo siempre sin costo alguno. La gente tiene que aceptar que, al menos en el mundo digital, el costo de transmisión y distribución no va a aumentar. De hecho, está bajando. Entonces, las empresas que fabrican dispositivos físicos para transmisión y distribución, con el tiempo tendrán que migrar su modelo hacia otro similar al prepago, dado que será más eficiente para el consumidor.

¿Qué cambios en la gestión se requieren para enfrentar fenómenos como los que usted anticipa?
Como decía el ya clásico chiste de la revista New Yorker, “en Internet nadie sabe que eres un perro”. En otras palabras, resulta imposible conocer el tamaño de la organización y, de alguna manera, Internet nivela los campos de juego, tanto en distribución, marca, dinero y acceso. Pero tiene otras consecuencias para la forma de operar de las organizaciones. Ya no pueden ser tan controladoras. Deben dejar fluir la información. Tienen que oír a los...

“LO QUE EN REALIDAD RIGE EN INTERNET ES LA LLAMADA LEY DEL PODER: UN PEQUEÑO NUMERO DE COSAS ESTAN MUY CONCENTRADAS, y EL RESTO TIENE UN VOLUMEN RELATIVAMENTE CHICO.”

...clientes porque los clientes les hablan. Y, si no lo hacen, sus competidores lo harán. Varias razones indican que una compañía más transparente es una mejor organización. Hay muchos modelos de negocio basados en el control. Mi ejemplo favorito es el de la distribución de películas. Como consumidor, quiero ver una película en el momento y por el medio que elija. Sin embargo, hasta hace poco tiempo, toda la estructura económica del negocio cinematográfico estaba organizada en torno a un determinado formato de distribución y a un determinado precio, y entonces había que esperar un tiempo. Pero en este nuevo mundo, la gente no espera.

Un buen ejemplo fue la demora en el lanzamiento de la película de Harry Potter. Los fanáticos estaban desesperados, escribían cartas y llamaban a teléfonos celulares privados para objetar el
retraso. La industria tiene una base de fanáticos en la que se debe pensar. La evidencia demuestra que los grupos toman mejores decisiones que los individuos, sobre todo cuando alguien los integra con las personas más inteligentes e interesantes. El argumento que respalda la teoría de la sabiduría de las masas es que una empresa puede operar sobre la base del consenso, y ésa es, de hecho, la forma en que funciona Google.

¿Qué tipos de personas van a triunfar en este ambiente?
Me atrevería a decir que, en algunas organizaciones, la productividad de los empleados se mide todavía por la cantidad de trabajo que pueden hacer en ocho horas. Las cosas no han cambiado mucho en los últimos 50 años. El ejemplo contrario serían las personas que están tratando de ganar dinero en la blogósfera. Los bloggers, por ejemplo, no pueden dormir. Es un ambiente tan competitivo que, si alguno se va a dormir y surge una noticia, todos los clics de su blog se trasladan a otros.

Como ejecutivo, uno tiene que pensar en qué lugar del espectro está, tanto en términos personales como de la organización. Es probable que para los ejecutivos senior, el equilibrio ya no
sea posible. Me encantaría tenerlo enmi vida, pero el mundo es un escenario global y, cuando estoy durmiendo, quizá estalle una crisis en algún país. Y todavía no descubrí cómo hacer para no dormir. Lo ideal sería seleccionar a ejecutivos que disfruten de la intensidad y la velocidad. Ellos serán los que llegarán a la cima.

¿Podría explicar cómo es el proceso de innovación en Google?
La innovación siempre ha sido impulsada por una persona o un pequeño equipo de gente que disfruta del lujo de poder pensar en una nueva idea e ir tras ella. La innovación es algo que llega cuando a uno no lo apuntan con un arma. Por eso es importante que, aunque no haya equilibrio en nuestras vidas, siempre tengamos tiempo para reflexionar, para pensar si estamos trabajando en la idea correcta.

En nuestro caso, alentamos el auténtico pensamiento innovador; les damos tiempo a los empleados para que trabajen en sus proyectos. Además, cuando nos proponemos hacer alguna adquisición siempre buscamos compañías pequeñas porque, muchas veces, son las que tienen las mejores ideas; se fundaron con ellas pero no pueden concretarlas. El objetivo de Google es ser un innovador sistemático a escala. Escala significa más de uno. Innovador, hacer cosas que sorprenden a los demás. Y sistemático quiere decir que podemos sistematizar el enfoque, lograr que nuestros grupos innoven de verdad. No sabemos qué proyecto va a triunfar este mes. Pero tenemos una cartera suficiente como para garantizar que alguno tenga éxito.

¿Existe algún tipo de empresa que tenga una ventaja a la hora de alentar la innovación?
Los ejecutivos siempre quieren simplificar su vida. De allí que tengan, por ejemplo, tres divisiones y cuatro productos, además del marketing y todo lo demás. Eso puede funcionar en algunas empresas. Pero, debido a la naturaleza de la tecnología, la mayoría de las compañías serán cada vez más complejas. Tendrán más productos y más variedad. Y para mantener la barrera competitiva hacen falta productos flexibles, escalables, diferenciados y globales.

Todo eso implica que ya no pueden desarrollarlos dos personas. De modo que, en nuestro caso, alentamos a los equipos de innovación a comunicarse entre sí. Tratamos de evitar la estructura divisional y las unidades de negocios, porque impiden la colaboración. Es difícil. Y entiendo por qué muchos aspiran a tener unidades de negocio dirigidas por jefes. Pero esa estructura destruye los vínculos informales que, en una cultura abierta, alientan en gran medida la colaboración. Si los empleados entienden y comparten los valores de la compañía, deberían poder auto-organizarse para trabajar en los problemas más interesantes. Si no lo hacen, o no pueden hacerlo, es porque nadie les dijo qué era importante. Los líderes no han sabido fomentar una cultura de valores compartidos.

Fuente: TrendManagement Magazine.

Comentario: La cultura corporativa de la empresa más exitosa de los últimos años. Derriban todo tipo de barreras y paradigmas piramidales para orientarse en una cultura de colaboración, inovación y trabajo en equipo. Quizás las empresas en Chile algún día comiencen a adoptar este cambio de la espera y la reacción hacia el inicio y la creación. Es necesario comenzar a tener la confianza de plantear una "Locura" sin miedo a la distancia generacional y sobre todo a la distancia que generan los cargos gerenciales. Los casos más exitosos de innovación se han desarrollado en un ambiente de colaboración y confianza, el incentivar y compartir la genialidad entre generaciónes dando como resultado innovaciónes que pueden cambiar el rumbo de una organización. Es la diferencia entre los seguidores del cambio y los generadores de cambio...

Saludos.
Mario Fuentes Escala.


Friday, September 04, 2009

Social Media Revolution

Algunos datos para los que piensan que las redes sociales no sirven para nada. Recuerden que adelantarse es innovar cuando las revoluciones apenas empiezan y se estan gestando, de lo contrario siempre estaremos atrasados, hoy más que nunca estan dadas las condiciones para estar a la par con los mejores, hoy se puede acceder a educación de primer nivel, acceder a tecnología casi a la par con los países del primer mundo, que estamos esperando?.

Saludos.
Mario Fuentes Escala.


Thursday, September 03, 2009

Preview de libro Explotar el CAOS (Jeremy Gutsche)

Excelente libro acerca de cómo hacer del CAOS nuestro aliado y nuestro punto de inicio a la innovación.

El Caos provoca que las organizaciones se retiren ... pero no siempre.

Disney, CNN, MTV, Hyatt, Burger King, FedEx, Microsoft, Apple, Gillette, AT & T,
Texas Instruments, 20th Century Fox, IBM, Merck, Hershey's, IHOP, Eli Lilly,
Coors, Bristol-Myers, Sun, Amgen, The Jim Henson Company, LexisNexis,
Autodesk, Adobe, Symantec, Electronic Arts, Fortune, GE, y Hewlett-Packard.

Estas empresas son iconos y fueron fundadas durante períodos de recesión económica .

Un cambio dramático y una simple evolución da a luz a un nuevo conjunto de necesidades del mercado, la capacidad de Identificar las necesidades y disfrutar del éxito son las claves.

Antes de Twitter, Facebook, y la actual crisis financiera, Einstein propuso tres reglas del trabajo:

"Fuera de desorden, encontrar la sencillez".
"De la discordia, encontrar la armonía".
"En el medio de la dificultad reside la oportunidad."

Estas normas son más ciertas que nunca. Nos hemos encontrado con los medios de comunicación cada vez con mayor desorden (se podría decir que son una de las causas de esto!)
la discordia y las dificultades financieras, en fin, estamos en una época de caos.

La reacción más común es el miedo a estas condiciones, pero tal como las reglas de Einstein profesan, la dificultad puede despertar ideas extraordinarias. El caos es la explotación de la hoja de ruta por excelencia para todos aquellos que buscan oportunidades en tiempos de cambio.

Gutsche vívidamente explora cómo las empresas han aumentado de forma notable en el caos, y proporciona un conjunto de herramientas que se pueden utilizar para fomentar una cultura de la innovación, crear grandes productos y servicios, y cambiar el mundo.

  • La crisis crea oportunidades
  • Usted puede prosperar en tiempos de pérdida
  • Reinventar y reconocer lo que la gente realmente quiere
  • Mantenga su dedo en el pulso de la cultura pop
  • Aprenda el juego de estrellas y comience a jugar

"No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino el más adaptable al cambio." Charles Darwin

  • Incluso el inteligente debe adaptarse
  • No puedes escapar de la evolución disruptiva
  • No sea una rana hervida
  • Manténgase enfocado en la oportunidad
  • Encontrar una manera de dar sentido a todo el ruido
  • Aceptar que el mundo nunca volverá a la normalidad
  • Usted no necesita tener todo calculado
  • Hay comodidad en el caos
  • Las únicas cosas que le entorpecen son las normas que necesita romper
  • Las pequeñas decisiones pueden tener un profundo impacto

Aprender a adaptarse
El Marco de Explotación de Chaos

La cultura de la Revolución
La cultura es más importante que la estrategia. La cultura subyace la capacidad de su organización para adaptarse, y los tiempos de cambios drásticos amplian esta importancia. Lo más probable es que su organización percibe la necesidad de adaptarse, pero la incertidumbre y la resistencia están paralizando la innovación. Al crear una cultura organizacional de la revolución, puede provocar un nuevo paradigma para el cambio creativo.

Tendencia de caza
La innovación y la ventaja estratégica dependerá de su capacidad para anticipar las tendencias e identificar la próxima gran necesidad. En este libro, se puede filtrar a través del caos e identificar los grupos de oportunidad para centrar su innovación.

Adptar Innovación
Ingenieros, diseñadores, y los científicos han invertido miles de millones de dólares para la creatividad humana. Mediante la aplicación de la medida de sus prácticas probadas en su propio campo, se puede pensar en grande actuando en pequeño. Usted puede rápidamente identificar y evaluar nuevas oportunidades.

Mensajería Infecciosa (viral)
La Internet ha creado un mundo lleno de caos, pero también ha creado la plataforma viral del primer mundo de las ideas. Desafortunadamente, la mayoría de los vendedores y marketeros están atrapados en un mundo dominado por la publicidad tradicional y cliché. Mediante el cultivo de la infección, sus ideas resonarán, ayudándole a dar un salto delante de la competencia.

Saludos.
Mario Fuentes Escala.

New life and revenue opportunities for digital magazines



The digital magazine – that historically maligned print/web hybrid – may finally be coming of age.

The rapid erosion of print circulation, combined with the increasing popularity of electronic readers and the cultural embrace of green-friendly solutions, are convincing many publishers to re-think their approach to digital publications as a potential revenue driver.

There’s plenty of ground to make up. Even though digital magazines have been around since the early 1990s, they have never made much of an impression on readers or advertisers. Yes, there’s a legitimate long tail of ultra-niche “e-zines,” but the format has been more of an afterthought than a core offering for many print publishers.

Part of the problem has been a poorly defined business model. From the editorial side, most digital editions are simply replicas of the print magazine, with little added value for readers. On the sales side, advertisers have shown little interest in paying a premium for digital editions that have minimal penetration into the target audience.

Some publishers have moved to the digital format out of necessity, as rising print costs and plummeting ad revenues turn once-profitable print publications into money pits. “Many publishers launch digital editions because their economics are failing,” said Josh Gordon, president of Smarter Media Sales, a publishing consultancy. “They can’t support the printing, so they go to a digital edition. But a failing formula in print will fail in digital as well.”

Now, some publishers are starting to explore new opportunities with digital platforms for engaging readers and serving advertisers. Beyond the obvious cost advantages over print, digital publications offer several potential benefits that publishers could turn into revenue-generating opportunities, including:

Interactivity: There’s an obvious play for adding rich media to digital publications (in articles and ads), beyond basic text links. Flash animations, audio, and video are becoming more popular as publishers create original content to augment print articles. The March/April issue of Technology Review’s digital edition, for example, featured 16 embedded videos – the first use of video in the seven-year history of the magazine’s digital version, said Heather Holmes, the MIT publication’s vice president of circulation.

“More publishers are embracing the need to design for the medium,” said Rich Maggiotto, president and CEO of Zinio, which offers approximately 1,500 titles through its digital publishing platform. “We’re seeing a lot more use of video, audio, and Flash to bring the editorial and ads to life.”

There’s a growing social component as well, as publishers integrate link/share/post buttons into their digital publications. In a May 2009 Texterity survey of nearly 34,000 readers of digital magazines or newspapers, 91% of the respondents said they had taken some action regarding the editorial or ad content after reading a digital publication. The top three responses: 56% discussed an article or ad with others, 51% said they had looked at the advertiser’s website, and 43% said they had emailed content to a friend or colleague.

Portability: The Kindle and other electronic readers could address some of the criticisms around digital publications’ lack of portability. (Not that you want to take your Kindle to the bathroom … but you could.) PC Magazine, the venerable tech enthusiasts’ publication that ended its 27-year print run in January, is preparing to launch a Kindle version of its now digital-only magazine. “We want to put the digital edition anywhere the readers are,” said Steve Sutton, chief operating officer at Ziff Davis Media, publisher of PC Magazine Digital.

Searchability: Publishers of established titles are discovering the value of making past issues available to readers online, enhanced by the ability to search for long-hidden content through search engines and within the digital editions. “For the first time, publishers can start to really monetize their archives,” said Maggiotto.

Archives are a logical play for digital replicas of the print edition. But most will agree that real growth potential in the market lies in what Gordon calls “designed for digital” publications that include value-added functionality and original content. (The Audit of Bureau Circulations is now distinguishing between these two types of digital publications. Beginning in June, the bureau is allowing publishers to report paid digital magazines in one of two categories: “replica,” where the advertising and editorial content are an exact match of the printed publication, and “non-replica,” where the basic identity and content are similar to the printed edition but the articles and advertising may differ.)

The non-replica model represents a compelling opportunity for a publisher to carve out a legitimate place between its print publication (if it still has one) and its website – and capture new revenue opportunities along the way.

“It’s really about understanding your audience and the value that a graphically enhanced reading format brings to them,” says Gordon, who recently launched a project (co-sponsored by Zinio and Nxtbook Media) to study the experiences of digital magazine consumers. “What can you deliver in a magazine format that will attract an audience when you’re competing for their attention against websites, newsletters, webinars, and microsites? And what characteristics of that audience experience will be of value to advertisers?”

The insights culled from those types of questions could lead to a dramatic remaking of the digital publishing space.

“A few years from now,” says Sutton, “they might not even be called magazines.”


Comentario: Ya se están incorporando y exigiendo en Chile sellos en los impresos (PEFC) donde la trazabilidad del papel esta certificada como material SUSTENTABLE (Forestal Arauco exige a sus proveedores de publicidad impresa esta certificación).

Comienzo este comentario con lo mencionado anteriormente porque parece ser que la sustentabilidad y el cuidado al medio ambiente no se limita a buenas intenciones y a una obligada política para estar alineado a nivel internacional, sino que en el fondo es un buen negocio para nuestra imagen corporativa y un buen camino a seguir como politica en general. El ser identificado como una compañía que hace esfuerzos por ser amigable con el medio ambiente hoy en día es importantísimo pero en poco tiempo más será vital, es tan así que en los mercados competitivos e incluso a nivel nacional las compañías ya no serán medidas por la innovación en sus productos (ya que se da por echo que sin innovación no sobreviven), ni por cuanta promoción desarrollan, sino por cómo se desarrollan considerando nuestro medio ambiente. Finlandia comprendió este concepto con genialidad y pretende ser referente mundial en empresas verdes. Los nuevos medios y sobre todo los canales digitales a propósito del artículo posteado son un grano de arena bastante grande en el aporte y en la imegen de las empresas en cuanto a los esfuerzos que hacen por innovar en materia de desarrollo sustentable. Lo más auspicioso es que estos medios estan desplazando en efectividad a la publicidad y a los canales tradicionales. Hoy en día no es un secreto que un sitio web de productos con capacidad de compra en linea y con la posibilidad de descargar y leer conocimiento relevante es UN APORTE A LA EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR y claramente supera en rentabilidad a un catálogo impreso.


Saludos.

Mario Fuentes Escala.

Wednesday, September 02, 2009

How companies are benefiting from Web 2.0: McKinsey Global Survey Results

The heaviest users of Web 2.0 applications are also enjoying benefits such as increased knowledge sharing and more effective marketing. These benefits often have a measurable effect on the business.

SEPTEMBER 2009

Source: Business Technology Office

Over the past three years, we have tracked the rising adoption of Web 2.0 technologies, as well as the ways organizations are using them. This year, we sought to get a clear idea of whether companies are deriving measurable business benefits from their investments in the Web. Our findings indicate that they are.

Nearly 1,700 executives from around the world, across a range of industries and functional areas, responded to this year’s survey.1 We asked them about the value they have realized from their Web 2.0 deployments in three main areas: within their organizations; externally, in their relations with customers; and in their dealings with suppliers, partners, and outside experts.

Their responses suggest why Web 2.0 remains of high interest: 69 percent of respondents report that their companies have gained measurable business benefits, including more innovative products and services, more effective marketing, better access to knowledge, lower cost of doing business, and higher revenues. Companies that made greater use of the technologies, the results show, report even greater benefits. We also looked closely at the factors driving these improvements—for example, the types of technologies companies are using, management practices that produce benefits, and any organizational and cultural characteristics that may contribute to the gains. We found that successful companies not only tightly integrate Web 2.0 technologies with the work flows of their employees but also create a “networked company,” linking themselves with customers and suppliers.

McKinsey Global Survey on Web 2.0, 2009: Selected results

Web 2.0 technologies improve interactions with employees, customers, and suppliers at some companies more than at others. An outside study titled “Power Law of Enterprise 2.0” analyzed data from earlier McKinsey Web 2.0 surveys to gain a better understanding of the factors that contribute most significantly to the successful use of these technologies.

The findings demonstrate that success follows a “power curve distribution”—in other words, a small group of users accounts for the largest portion of the gains. According to our research, the 20 percent of users reporting the greatest satisfaction received 80 percent of the benefits. Drilling a bit deeper, we found that this 20 percent included 68 percent of the companies reporting the highest adoption rates for a range of Web 2.0 tools, 58 percent of the companies where use by employees was most widespread, and 82 percent of the respondents who claimed the highest levels of satisfaction from Web 2.0 use at their companies.

To improve our understanding of some underlying factors leading to these companies’ success, we first created an index of Web 2.0 performance, combining the previously mentioned variables: adoption, breadth of employee use, and satisfaction. A score of 100 percent represents the highest performance level possible across the three components. We then analyzed how these scores correlated with three company characteristics: the competitive environment (using industry type as a proxy), company features (the size and location of operations), and the extent to which the company actively managed Web 2.0. These three factors explained two-thirds of the companies’ scores.

Furthermore, while all of the factors are slightly correlated with one another—for example, there are more high-tech companies in the United States than in South America—each factor by itself explains much of why companies achieved their performance scores. Management capabilities ranked highest at 54 percent, meaning that good management is more than half of the battle in ensuring satisfaction with Web 2.0, a high rate of adoption, and widespread use of the tools. The competitive environment explained 28 percent, size and location 17 percent. Parsing these results even further, we found that three aspects of management were particularly critical to superior performance: a lack of internal barriers to Web 2.0, a culture favoring open collaboration (a factor confirmed in the 2009 survey), and early adoption of Web 2.0 technologies. The high-tech and telecom industries had higher scores than manufacturing, while companies with sales of less than $1 billion or those located in the United States were more likely to have relatively high performance scores than larger companies located elsewhere.

While the evidence suggests that focused management improves Web 2.0 performance, there’s still a way to go before users become as satisfied with these technologies as they are with others. The top 20 percent of companies reached a performance score of only 35 percent (the score increased to 44 percent in the 2009 survey). When the same score methodology is applied to technologies that corporations had previously adopted, Web 2.0’s score is below the 57 percent for traditional corporate IT services, such as e-mail, and the 80 percent for mobile-communications services.

About the Author: Jacques Bughin is a director in McKinsey’s Brussels office.
Comentario: Después de leer esta investigación de McKinsey recordaba una exposición del director de psicologia de la universidad de Pennsylvania, donde aseguraba (después de estudios de investigación) que la TECNOLOGÍA, EL DISEÑO Y LA INDUSTRIA DEL ENTRETENIMIENTO son los principales pilares de construcción de felicidad en los seres humanos. Dicho lo anterior, me gustaría conectarlo con resultados de este estudio de McKinsey en el sentido de que la web 2.0 nos proporciona una capacidad de gestión más que interesante cuando es bien desarrollada, proporciona capacidad de participar (en clientes internos y externos), permite integrar diversos medios de comunicación (videos, chats, post, podcats etc) y sobre todo nos permite CREAR VALOR.

Saludos.
Mario Fuentes Escala.