Tuesday, June 30, 2009

Seh Godin y las tribus que lideramos

Seth Godin señala que Internet ha acabado con la publicidad masiva y ha resucitado una unidad social del pasado: las tribus. Estas se basan en ideas y valores comunes, las tribus dan el poder a personas ordinarias de liderar y hacer grandes cambios. Él nos invoca a hacer esto.

Monday, June 29, 2009

11 Paradojas de Diseñadores

En la escritura de este libro he descubierto que muchos aspectos del diseño gráfico son paradójicas. Estoy usando la palabra paradoja significa un dictamen o declaración contraria a la sabiduría comúnmente aceptados. Y aunque hay muchos otros, aquí están mis diez paradojas cotidianas de diseño gráfico.

01: No hay malos clientes: sólo malos diseñadores. Nos encanta culpar a nuestros clientes cuando el trabajo es pobre. Cuando los proyectos dejan un gusto amargo, siempre son los clientes - y no nosotros - quienes tenemos la culpa. Claro que si, hay malos clientes. Pero los diseñadores que tratan mal a sus clientes por lo general se convierten en malos clientes. Como diseñadores, acabamos con los clientes que nos merecemos.

02: La mejor manera de aprender a convertirse en un mejor diseñador gráfico es convertirse en un cliente. Es sólo por encargo de diseñadores gráficos que descubrimos que la mayoría de nosotros no somos muy buenos en la articulación de lo que hacemos y cómo trabajamos. Para muchos clientes, los diseñadores parecen funcionar en el principio expresado por el arquitecto héroe de Ayn Rand La fuente de la cara: "No tengo la intención de construir con el fin de tener clientes. Tengo la intención de tener clientes con el fin de construir ". Como parte de su formación, todos los diseñadores deben estar obligados a gastar una suma de dinero en su propio diseño gráfico.

03: Si queremos educar a nuestros clientes sobre diseño, primero debemos educar a nuestros clientes acerca de nosotros mismos. Cuando oigo decir que los diseñadores "tenemos que educar a nuestros clientes," Quiero salir como abejas cuidando la colmena. En lugar de educar a nuestros clientes, tenemos que educarnos en la manera en que nuestros clientes ven el mundo y sus problemas. Entonces - y sólo entonces - los clientes nos tomarán en serio.

04: Si queremos ganar dinero como diseñadores gráficos, hay que concentrarse en el trabajo - no en el dinero. Siempre que he desarrollado proyectos "sólo por el dinero," los desastres siempre han aparecido. Cuando ponemos el dinero primero y el trabajo en un segundo lugar, acabaremos con un mal trabajo y un aún peor balance. Esto no quiere decir que los diseñadores no deben ser pagados por su trabajo, o que los diseñadores no deben tener experiencia financiera (por lo general son los clientes quienes mas saben acerca de esto). Pero el principal motivo del diseñador tiene que ser la calidad del diseño y no el tamaño del. Cuando la atención se centra en el dinero, el trabajo es por lo general pobre.

05: Para los diseñadores, habilidades verbales son tan importantes como las destrezas visuales. Desde que el diseño gráfico debe ser auto-explicativo, a los diseñadores se les puede perdonar pensar que la necesidad de proporcionar una justificación verbal de su trabajo no es importante. Sin duda, la labor debe triunfar por sus propios méritos sin necesidad de justificar vervalmente? VERDADERO. Salvo que nunca haya un cliente que no requiera una explicación de cada aspecto, de cada pieza del trabajo creativo que encargó. Si no podemos hablar de nuestro trabajo de forma clara, racional y objetiva - libre de toda jerga - entonces no podemos sorprendernos cuando nos encontremos con el rechazo.

06: El rechazo a las ideas, no son malas ideas, sino que están mal presentadas. La capacidad de presentar una idea es tan importante como la idea en sí misma. La cosa más importante que tenemos que recordar al momento de presentar el trabajo a los clientes es que están aterrados ante la perspectiva de lo que vamos a mostrarles. Para los clientes, es como entrar en una sala de exposición de muebles para comprar un sofá, "Claro, usted me puede vender un sofá. Pero no puedo mostrarselo a usted. "¿Quién gasta dinero en algo que no pueden ver? Sin embargo, esto es precisamente lo que pedimos a nuestros clientes cuando encomiendan un proyecto de diseño.

07: "Soy un profesional". El lugar común para generar distancia. Los diseñadores suelen decir," Nadie le dice al médico qué hacer, así que ¿por qué tengo que Aceptar me digan lo que tengo qué hacer? "Pero el mito de la omnipotencia profesional ha sido erradicado. Ya no aceptan que los médicos, los abogados ni los plomeros tengan el monopolio de los conocimientos. Hable con cualquier médico, y le dirá que la gente entra a sus salas de consulta, armados de información descargada de Internet. Hemos aprendido desde hace mucho tiempo y es un desafío a la opinión de expertos. ¿Por qué deberían estar exentos los diseñadores? Cualquier persona que utiliza el "Soy un profesional, por lo tanto, usted debe aceptar lo que digo" es un argumento pobre hoy en día.

08: "Todos los buenos puestos de trabajo van a otros diseñadores." No es verdad: de hecho, casi todos los puestos de trabajo al empezar no son ni buenos ni malos. Estamos engañados si creemos que sólo a otras personas y se les dan buenos puestos de trabajo y que tu únicamente recibes los escombros. La verdad es que casi todos los trabajos de inicio son similares, y nuestras respuestas como diseñadores determinan el éxito o el fracaso de cada trabajo. No hay buenos o malos proyectos de diseño, sólo buenas o malas respuestas. He entrevistado a menudo diseñadores que me dicen que querían pasar a puestos de trabajo porque sólo tienen "mala experiencia para trabajar en proyectos". Sin embargo, cuando me mostró en lo que había estado trabajando, por lo general parecía un gran trabajo.

09: La mejor manera de ejecutar un estudio es que sea dominante y enérgico. Diseñadores que ejecutan o llevan equipos de estudios a menudo piensan que tienen que conducir desde el frente. Ellos piensan que tienen que dominar. Ellos piensan que tienen que tener crédito para todo. De hecho, es cierto. Los buenos líderes de equipos de diseño estan detrás del plomo. Estos últimos se ponen a sí mismos y permiten que otros a brillar. Cuando se permite a los diseñadores ser sol, brillan mucho más.

10: Si no creemos en nada, no hay que preguntarse por qué nadie cree en nosotros. En un mundo sin principios, las personas aprecian a los que si tienen principios. Suplantar la identidad de un felpudo es una mala manera de ser eficaces en diseñador gráfico. De hecho, la defensa de lo que creemos - la ética, la moral, las normas profesionales, incluso las preferencias estéticas - es la única manera de producir un trabajo significativo. Por supuesto no vamos a ganar cada vez, pero vamos a ganar con más frecuencia que el diseñador que no cree en nada. Hay innumerables maneras en que podemos demostrar integridad profesional - el único error que podemos hacer es demostrar que no hay.

11: Cuando un cliente dice - "que tienes completa libertad creativa", significa que nunca tendrás libertad creativa. Esperan una genialidad a partir de sus limitaciones y sus ideas pre concevidas, generalmente se encontraran con un problema. Ocurre todo el tiempo.


Fuente: The Design Observer.
Editado por: Diseño&Marketing

Friday, June 19, 2009

Porsche Legend

Un superbe spot HD retraçant brièvement l’évolution du design de Porsche. Il s’agit d’une collaboration entre le studio The Brigade à New York et Monovich, dirigé par Stephen Fitzgerald. Une post-production réalisée avec Lightwave 9 et After Effects CS3.






Porsche: Legend from Stephen Fitzgerald on Vimeo.

Wednesday, June 17, 2009

Price, Quality, Time - Choose Two

When you work on any project there is a saying that you have to decide between Price, Quality, and Time - but you have to choose two. Nobody gets all three, and I completely agree.

When scoping out a project you have to be ready to sacrifice one of the three points in the project triangle.

I really appreciate this lesson as when I talk to folks who are about to embark on a project, they think they can get all three.


I think I learned this lesson the first time I had someone else working on a project for me. I ended up losing out on quality, which meant I did not pay a lot and the project happened fast. On the other side of it, the final product was less than great. It was a valuable lesson that you have to choose wisely.

There are many ways to start a project, but understanding that using an outside provider for programming, graphic design, marketing, consulting, or anything else coming from an outside source you need to choose between Price, Quality, and Time.

Post From: Eric Friedman

Tuesday, June 16, 2009

Cambiar el mundo o enmarcar el mundo?

Después de un par de semanas de interesante lectura acerca de innovación y diseño llegué a un convencimiento, o más bien, a una claridad respecto de dos tipos de personas que creo predominan en el escenario empresarial. Algunos quieren cambiar el mundo, fundamentalmente, y otros quieren enmarcar el mundo con herramientas tradicionales.

Algunas personas quieren crear empresas y productos que entren al mercado destruyendo las cadenas de valor actuales, interrumpiendo el flujo de esa corriente predominante creando una mejor forma (Sturbucks, NOKIA, Apple, Toyota). Personalmente creo que estas personas son las cambiadoras de mundo, porque quieren hacer las cosas de manera diferente, agitar las cosas, y a su vez cambiar los procesos para hacerlos mejores. No se trata de añadir un producto o servicio en la parte superior de algo que existe en la actualidad, sino que están creando algo nuevo.

Otras personas ven en la cadena de valor tradicional (actual), una empresa dinámica, o una empresa que quiere incentivar eficiencia, incluso cambio, pero la verdad es que son muy pocos los sistemas tradicionales que logran el dinamismo e innovación que el mercado actual y sobre todo el futuro necesitan. Para mí los creyentes en este sistema tradicional son los fijadores de mundo porque mientras no hay nada realmente cambiando sólo se reafirma el cómodo sistema pregonado por gurús de los 80 y principio de los 90. Ahora, es muy importante entender que los sistemas tradicionales dieron una base consistente para una nueva era y sin duda son una parte importante del ecosistema.

El Secreto está en el complemento.
Sabemos que la innovación es clave para mantener una sobrevivencia y prosperidad, así como también sabemos que la innovación es el paso concreto de la creatividad y es en ese paso donde los procesos y directivos tradicionales son vitales o nefastos según sea el caso:

Cuando un directivo orientado a los procesos y educado en un sistema tradicional conservador limita el ímpetu de innovar y cambiar, se esta fijando el mundo, pero sobre todo encadenando a posibles cambiadores de mundo, quienes a la larga siempre serán un as bajo la manga y por supuesto más rentables a largo plazo, ya que, los cambiadores de mundo son inagotables, siempre creativos y agentes de innovación. Las virtudes de los cambiadores de mundo muchas veces quedan sólo en polvo de estrellas porque el mundo de hoy (y mas aún en países en desarrollo) está recién saliendo de los procesos tradicionales para comenzar un cambio desde la espera y la reacción, hacia el inicio y la creación. Incluso este cambio involucra al medio ambiente y a la responsabilidad social empresarial, todo este cambio en el mundo es un cambio que debe ser aprovechado en beneficio de la construcción de la reputación corporativa y la idea que construimos en la mente y el corazón de nuestros clientes. Lógicamente esto será un beneficio siempre y cuando la empresa esté acorde con los tiempos y los cambios y para estar acorde con los tiempos y los cambios no sirve ser seguidor y reaccionar porque los clientes se percatan de inmediato de quienes son los seguidores y quienes los lideres.

Hay casos muy especiales pero tremendamente alentadores donde se combinan una dirección tradicional pero abierta al cambio y un equipo con ímpetu de ser agentes de cambio y no seguidores. Esta mezcla es perfecta, ya que una dirección tradicional abierta a "cambiadores de mundo" ordena, guía, contextualiza y aterriza a equipos de alta motivación creativa para transformarlos en EQUIPOS DE ALTA MOTIVACIÓN INNOVADORA.

Una manera de identificar estos aspectos es fijándose en los departamentos de marketing de las empresas. Si el departamento de marketing se pasa las horas de trabajo corriendo y REACCIONANDO a necesidades externas, lo mas probable es que sea un equipo de marketing enmarcado en directrices tradicionales. Si por el contrario, vemos un departamento de marketing activo en CREAR y no REACCIONAR, estamos en presencia de un caso especial, de una dirección abierta al cambio y de un equipo que genera ACTIVOS por medio de innovación.

Saludos.
Mario Fuentes Escala.

Monday, June 15, 2009

The power of a great story

May 16th, 2009 Posted in Business Strategy.

Shortly before Christmas last year, I needed a new watch. It was
time to step up to a “big boy watch”, forsaking the $100 jobs I’d
been used to. Since this was likely to be a large purchase, I started
searching the Web. I found a number of fantastic watches, each of
them with a great story.The WWII Soviet watch on eBay, for
example, wasn’t functional, but holy cow did it have a great story!
But yeah, actually being able to report time seemed like a major
criteria, so I headed to the jewelry store.

When I started shopping, I didn’t have much interest in brands, and
certainly didn’t know the difference between Breitling, Omega, Tag
Heuer, or Rolex. Regardless of quality or even style, I couldn’t really
get excited about spending money on “just a watch”. So I told the
salesman that I wanted a watch with a story. He showed me the
Omega Speedmaster and told me that it was the first and only
watch worn on the moon. Sold!

Well, not quite. I left the store without the Speedmaster, but lusting after it nonetheless. I went home and checked online to see if this story was correct; according to the Omega Web site, it sure was.

But their own excitement about this story was, as you can see, less than compelling.


But after a few days, I realized I’d been talking all about this watch to friends and family. I was telling the story of this watch over and over again.. and I didn’t even own it. The depth of the story was selling me.

Christmas morning, I was overjoyed to find the Speedmaster under the tree. I couldn’t wait to learn more about the story of this watch timepiece. But in the box was literally nothing related to the story.Not one mention of its history and barely anything about its functions. (Although the manual was translated into 753 languages… gee thanks, that’s helpful) But this watch’s story was so easy to share, that I found myself sharing it. Bragging about my new present, sure. But it was also about space, watches, the design style of the 1960s.

Stories are not just about the person tell it though, they’re also about what happens when someone hears it. Like my father-in-law who sent me the photo below from the Houston Space Center museum on his recent vacation trip. The story I told him about the watch, my passion at the time, provided context for him to both understand my passion and be on the lookout for it in the future.


There are two key lessons to learn from this experience:

1. Providing a story about your product makes it easier for people to talk about your product. If this was just a nice watch, how would I show it off without looking like a jackass? When I can talk about the story, it’s much easier.

2. Stories explain passion. It’s easy to understand why I’m excited about a watch, and it’s easy to
create a reason for people to be on the lookout for the Omega brand if those people understand
why I’m so excited.

It’s incredibly disappointing that Omega is overlooking such a great opportunity to let their
customers tell great stories about this product, or I assume the rest of their product line.
Maybe that’s a good thing though… I don’t have to share this story with anyone!


Monday, June 01, 2009

¿Como Vender Diseño?

Los invito a leer con atención este artículo de Fernando Del Vecchio, el cual expresa con notable claridad la manera correcta de gestionar nuestros servicios de diseño.

D
ebido a que no soy diseñador, sino que me especializo en el desarrollo de habilidades emprendedoras y de gestión, y trabajo con muchos diseñadores, esta situación hizo que prestara atención a lo que comencé a denominar «orientación de la actividad profesional del diseñador». Para ser más claros, empecé a observar más detenidamente la forma en que el diseñador se vincula con el entorno (sus clientes2) a partir del modo en que piensa su profesión y su relación con el entorno.

Para mi sorpresa, una gran mayoría de diseñadores (predominantemente jóvenes, estudiantes avanzados o graduados recientes) expresaban su necesidad de desarrollar la creatividad como respuesta a pedidos de clientes. Una minoría (diseñadores más experimentados), expresaban esto como deseo, aunque comprendían que lo importante es la atención al pedido del cliente, y luego —en caso de ser posible— apelar al recurso creativo, pero no ya como necesidad primaria a satisfacer en su trabajo.

Es posible que sea la experiencia (o el cansancio por tratar con cierto tipo de clientes) lo que marque un cambio en la orientación del trabajo del diseñador, desde una orientación centrípeta a una centrífuga, de acuerdo a la siguiente clasificación:

Orientación centrípeta (del cliente al diseñador)

El diseñador expresa la necesidad de ser comprendido por el cliente, apelando a su intención de hacer prevalecer su criterio estético y/o su creatividad por encima —e incluso negando— las solicitudes del cliente. En esta forma de trabajar, la necesidad a ser satisfecha es la del diseñador; la creatividad y criterio estético deben prevalecer por encima de cualquier solicitud o pedido del cliente, quien —desde la opinión del diseñador— se convierte en una suerte de obstáculo porque no lo comprende.3

En este primer caso, la necesidad del diseñador (el QUÉ) debe ser satisfecha por el pedido del cliente (el CÓMO).





Escena de la serie «Seinfeld» que ejemplifica la orientación centrípeta.

Encontramos un ejemplo de este tipo de situaciones en el capítulo 21 de la temporada 7 de la serie «Seinfeld». Jerry Seinfeld lleva su automóvil al mecánico (Tony Abado), para realizar una reparación menor en el motor. La situación se torna cómica hasta el ridículo, debido al planteo de Tony acerca del tipo de cuidado excesivo que debe realizar Jerry en el automóvil (atendiendo a la necesidad y orientación de Tony hacia el vehículo, no hacia el uso y atención que puede y quiere darle su cliente).

Orientación centrífuga (del diseñador al cliente)

El diseñador comprende su profesión como servicio, con un cliente que realiza un encargo. En palabras de Belluccia4:

El diseñador gráfico trabaja para que su comitente se comunique mejor con su público, o sea, que el buen diseñador gráfico es un especialista en los códigos de la comunicación.

En este caso, la necesidad satisfecha es la del cliente5, mientras que la creatividad (y demás conocimientos) del diseñador es entendida como un «CÓMO».

Resumiendo, cuando el diseñador desea que el cliente, a través de su encargo, satisfaga su propia necesidad de realización —el QUÉ— lo importante es la creatividad (y su criterio estético, etc.). Cuando el diseñador entiende su profesión como servicio a un cliente, la creatividad se convierte en el CÓMO.

Orientación Centrípeta


Orientación Centrífuga

Este planteo sobre la forma en que el diseñador orienta su actividad (QUÉ necesidad atiende y CÓMO la atiende), es parte del complejo sistema de variables que determina —como consecuencia— los problemas y conflictos que sufren hoy los diseñadores.6

Modificar la orientación del trabajo —desde la atención a las necesidades del diseñador a trabajar sobre las necesidades del cliente— redirige la gestión del trabajo del diseñador (sea en el caso del diseñador individual o asociado a otros, sea en un Estudio o Agencia), debido a que comienza a desarrollar —en algunos casos en forma natural— algunas habilidades de gestión.

Si tenemos en cuenta que una amplia mayoría de diseñadores intenta trabajar, o desarrollarse profesionalmente, en forma independiente y no en relación de dependencia7, el desarrollo de habilidades de gestión, que complementen el talento, se torna imprescindible.

¿Cómo vender diseño?

En el caso en que pudiésemos comprender esta orientación hacia el cliente como la natural y necesaria para desarrollar nuestra profesión, ofreciendo una propuesta de servicio que sirva a quien la solicita, necesitamos antes comprender qué tipo de necesidad o deseo atendemos. En esta dirección, la pregunta ¿cómo puedo vender diseño?8 se vuelve inadecuada.9

La pregunta no es ¿cómo puedo vender diseño?, sino: ¿qué problemas o dificultades pueden resolver mis habilidades?, o: ¿qué problema presenta el cliente que viene a solicitar mis servicios?, para comprender ¿qué necesidad o deseo debo satisfacer?

De acuerdo a Theodore Levitt en Marketing Myopia:10 La venta se concentra en las necesidades del vendedor; el marketing, en las necesidades del comprador. La venta se obsesiona con la necesidad que tiene el vendedor de convertir su producto en dinero; el marketing, con la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y todo el cúmulo de cosas asociadas a su creación, entrega y consumo final.

Conclusión

Los problemas que describen los diseñadores en cuanto a su práctica profesional y su vínculo con los clientes, son consecuencia de un modelo mental11, es decir, de una particular manera de entender la razón de ser del diseño como servicio12.

Integrando conocimientos y perspectivas de análisis provenientes de otras disciplinas, es posible revisar los supuestos13 sobre los que descansa hoy el ejercicio profesional, y abrir las puertas de salida a esta conflictiva realidad.


Bibliografía

  • Belluccia, R. (2007) «El diseño gráfico y su enseñanza. Ilusiones y desengaños», Buenos Aires, Editorial Paidós.
  • Del Vecchio, F. (2008) «Causas Estructurales Determinantes de Patrones de Problemas en la Gestión de Estudios de Diseño. Proyecto de tesis doctoral no publicado», Universidad del CEMA, Buenos Aires, Argentina.
  • Kotler, P. (2001) «Dirección de Marketing. La edición del milenio», México, Pearson Educación.
  • Senge, P. (1992) «La quinta disciplina. Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente», Barcelona, Ediciones Juan Granica.
  1. Encuentro Latinoamericano de Diseño en Palermo 2007.
  2. En este trabajo se habla de «cliente» y no de «comitente», como en muchos artículos de diseño que tratan sobre su actividad profesional. Es posible que la idea de cliente haya sido reemplazada por el disgusto del diseñador a tratar temas y utilizar vocablos relacionados con el concepto «negocio».
  3. «Un diseñador que opine que es el cliente quien tiene que entenderlo a él debería volver al jardín de infantes y comenzar todo de nuevo. […] es el diseñador quien debe esforzarse por comprender la necesidad de su cliente y no a la inversa, pues para eso es contratado». Belluccia (2007), P. 48/9.
  4. Belluccia (2007), P. 63.
  5. «El concepto de marketing se apoya en cuatro pilares: mercado meta, necesidades del cliente, marketing integrado y rentabilidad. […] El concepto de marketing […] comienza con un mercado bien definido, se concentra en las necesidades de los clientes, coordina todas las actividades que afectarán a los clientes y produce utilidades satisfaciendo a sus clientes». Kotler (2001), P. 19/20.
  6. Esta orientación es un modelo mental, que determina la forma como pensamos la actividad profesional y que determina lo que hacemos. Para ampliar, ver: Senge, P. (1992). La quinta disciplina. Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Barcelona: Ediciones Juan Granica.
  7. De acuerdo al «Primer censo de aproximación a la realidad del mercado del diseño argentino» (Programa Pro Diseño Argentino, 2005-2006), el 95,8% de los estudiantes terciarios y universitarios censados (de las distintas disciplinas del diseño argentino) se proyectan como profesionales independientes. Citado en: Spina, M. (2007). Casos de emprendedores en el diseño. Buenos Aires: Red Argenta.
  8. «El diseño es el nombre de un oficio o especialidad cuyo fin consiste en definir, antes de su elaboración, las características finales de un producto para que cumpla con unos objetivos determinados». Belluccia (2007), P. 11.
  9. Esa forma de plantearse el problema es tan inadecuada como si yo deseara vender mi capacidad para pensar en innovadores modelos de negocio y lo comunicara en estos términos. Diferente sería si mi habilidad, al servicio de un cliente, promueve, desarrolla e implementa un innovador modelo de negocio que a él le interesa.
  10. Kotler (2001), P. 19.
  11. «Los "modelos mentales" son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar». Senge (1992), P. 17.
  12. «para obtener resultados diferentes (en el modelo operativo, donde opera el diseñador gráfico), es necesaria una desarmonía entre el modelo de negocio (la configuración de su actividad) y el modelo mental (las creencias sobre lo que impulsa el éxito en el sector). ¿Desde dónde se genera esa desarmonía? Desde el modelo político (considerado aquí como el factor limitante, o restricción principal del sistema, o punto de apalancamiento), en aquellos referentes del sector, con el poder, la autoridad y la influencia necesarias para "imponer" diferentes modelos mentales». Del Vecchio (2008), P. 33.

Fernando Del Vecchio




Comentario:

Es importante entender y corregir nuestra visión acerca de cómo atendemos a nuestros clientes sin dejar de enseñarles y motivarlos para que digan sí a nuestras recomendaciónes.

Personalmente creo que la visión de Fernando Del Vecchio es vital para los diseñadores a lo cual me gustaría agregar lo siguiente:

Una vez internalizada esa visión se debe desarrollar la capacidad de motivar, encantar y convencer para que la solución comunicacional que demos tenga mucho de nuestra visión (de diseñadores especialistas en comunicación) fusionada con la estricta necesidad del cliente, ¿por que?. Esto es de vital iomportancia, ya que, normalmente la visión de nuestros clientes es una visión orientada a los procesos productivos lo cual los hace inexpertos en temas de comunicación a todo nivel, es por eso que entendiendo primero cual es la necesidad de nuestro cliente debemos NECESARIAMENTE desarrollar aptitudes comunicacionales interpersonales, de esa manera podremos motivar, convencer y hacer partícipe a nuestro cliente de la idea de diseño que tenemos en nuestra cabeza. Para eso creo necesario que los diseñadores desarrollen habilidades que no se enseñan en la escuela de diseño normalmente como por ejemplo:

Capacidad de negociación.
Expresión y comunicación interpersonal.
Evalución de Proyectos.
Etc.

Cuando somos capaces de adaptar nuestro lenguaje para que un ingeniero nos entienda y confíe en nuestras desiciones o recomendaciónes estamos construyendo DIFERENCIACIÓN en nosotros mismos. Esto es porque producción a buen precio puedes encontrar a la vuelta de la esquina, de hecho China e India ahora estan muy cerca, pero diseñadores integrales que sepan de comunicación gráfica pero además de marketing, medios, estrategias SEO y explicar todo esto de manera adecuada a los clientes son muy pocos.

La explicación de esto es muy simple:
Un diseñador cuando comienza los estudios de diseño no comprende que el diseño en sí es un servicio que termina en producto y no los dos conceptos por separado, los estudiantes en un principio tienen un conocimiento mágico acerca del diseño (lo cual es normal y lógico) y no comprenden que de SERVICIO A PRODUCTO hay otro concepto mas importante que los dos mencionados y de echo es el que hace a un diseñador próspero, ese concepto es el de
GESTIÓN.

Para concluir haciendo un enlace con el excelente artículo de Fernando, desde mi punto de vista debemos tener claro lo siguiente:

EL CLIENTE TIENE UNA NECESIDAD CONCRETA Y NOSOTROS DEBEMOS COMPRENDERLA LO MÁS CLARA PÒSIBLE PARA QUE A PARTIR DE SU NECESIDAD PODAMOS ASESORARLO Y CONVENCERLO DE QUÉ SOLUCIÓN COMUNICACIONAL ES MÁS ADECUADA PARA QUE SU INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN SE TRADUZCA EN UN ACTIVO.