Wednesday, December 10, 2008

Empresas que han entendido el diseño como factor estratégico

Empresas que han entendido el diseño como factor estratégico y que han logrado, mediante una gestión integral de diseño, posicionarse como empresas innovadoras, competitivas y rentables.

Jordi Montaña, Isa Moll. Cátedra ESADE de Gestión del Diseño. Noviembre 2006


Los casos que se presentan a continuación han sido elegidos como ejemplo de empresas que utilizan el diseño como elemento fundamental de su estrategia. Existe abundante literatura académica y se han hecho numerosas investigaciones sobre las repercusiones de la utilización del diseño en la estrategia empresarial y todas las fuentes coinciden en afirmar que el diseño representa una ventaja competitiva de primer orden porque es clave en la diferenciación de las empresas. La pregunta es: ¿tienen algo en común las empresas con un cierto grado de excelencia en su diseño y que tienen unos resultados empresariales notables? ¿siguen algún tipo de proceso de gestión parecido todas ellas?

Años de estudios y experiencias vividas directamente nos permiten formular un modelo1 que se ha ido enriqueciendo con el tiempo. Este modelo se describe con detalle en las páginas siguientes.

Los cuatro casos seleccionados, Antares, Gandía Blasco, Sanico y Viccarbe, tienen en común haber seguido de un modo más o menos consciente un modelo similar. Leyendo atentamente los casos pueden percibirse los pasos del modelo que se presenta a continuación.


UN MODELO DE GESTIÓN DEL DISEÑO.

En el modelo se entiende por gestión del diseño la gestión de los distintos imputs de diseño con los que ha de trabajar la empresa: diseño de producto, diseño de envases y embalajes, diseño gráfico, interiorismo. Por tanto, el diseño es un conjunto de procesos dentro del proceso de innovación en la empresa. En consecuencia, el diseño interviene, en mayor o menor grado, en todas las actividades básicas del proceso de innovación: en la generación de nuevos conceptos, en el desarrollo de nuevos productos, en la redefinición de los procesos productivos, en la redefinición de los procesos de comercialización y en la gestión del conocimiento y de la tecnología.

El diseño es también un proceso estratégico que se ha dividido en cuatro actividades básicas que forman parte del modelo propuesto, enmarcadas todas ellas por la cultura de la dirección y de la propiedad de la empresa y su orientación al diseño y también por la orientación al mercado de la empresa.

En definitiva las etapas del proceso de gestión del diseño son:

1. Cultura corporativa y orientación al diseño
Es de vital importancia que la dirección y la propiedad de la empresa estén involucradas en la gestión del diseño. Es el primer paso para gestionar el proceso de diseño de forma eficaz. No tiene sentido considerar el diseño como una acción esporádica y con poca vinculación a la estrategia corporativa.

2. Generación de conceptos
Se trata de ver cómo el diseño interviene en la generación de ideas, en la definición de conceptos de producto, en la relación del diseño con marketing, en la captación de oportunidades, en la relación con los otros departamentos de la empresa y en el aprovechamiento de las capacidades internas.

3. Estrategia de diseño
Se ha definido esta actividad dentro de las actividades de gestión del diseño como la contribución del diseño a los objetivos estratégicos de la empresa. En síntesis, se trata de ver qué papel tiene el diseño en la estrategia empresarial, cuál es la estrategia de desarrollo de nuevos productos, cuál es la estrategia de la marca, cómo interviene el diseño en los diferentes instrumentos para la creación de marca y cómo se planifica el proceso de diseño.

4. Recursos
Con este título genérico se ha definido la gestión de los recursos de diseño y se refiere a cómo se utilizan los equipos internos y externos de diseño, qué necesidades hay en la empresa para el desarrollo del equipo humano, cómo es la creación de conocimiento y la formación de los diseñadores y cómo se protege este conocimiento.


5. Implementación y resultados
Es la ejecución del proceso de diseño, qué grado de novedad y de innovación tiene el diseño en la empresa, cómo se relacionan los diferentes procesos de diseño, cómo se evalúa el diseño y cuáles son los resultados finales para la empresa.

6. Orientación al mercado
La orientación al mercado es un planteamiento típico de las empresas enfocadas en el diseño y se caracteriza por el énfasis en los clientes, por la importancia que se da a la información, por la coordinación entre las actividades de marketing y las distintas funciones de la empresa y por la receptividad y actuación de acuerdo a los cambios del mercado.

Este modelo se ha aplicado en numerosas ocasiones. Pese a la disparidad de las empresas en las que se ha empleado tanto en tamaño, especialización y orientación estratégica, el modelo se ha verificado plenamente para todos los sectores industriales y de servicios. Se ha aplicado también en el estudio de casos de empresas2 y últimamente en un trabajo de investigación, de próxima publicación, encargado por la Federación Española de Entidades para la Promoción del Diseño de la que forma parte el IMPIVA. La inclusión en el modelo de la orientación al mercado es el resultado de una tesis doctoral3 posterior.


CULTURA CORPORATIVA.
Y ORIENTACIÓN AL DISEÑO.


La dirección y la propiedad de la empresa han de creer en los beneficios que puede aportar la actividad del diseño y han de involucrar personal cualificado para gestionarlo correctamente. Es el primer paso para estructurar dentro de la empresa los procesos y los recursos necesarios para la actividad del diseño.

Cuatro son los elementos que definen la cultura corporativa orientada al diseño:

  • El diseño está presente en la planificación estratégica de la empresa, sea esta planificación formal o informal.
  • La dirección gestiona directamente el diseño y las decisiones de diseño se toman al más alto nivel empresarial.
  • La dirección transmite y comunica interna y externamente su involucración con el diseño.
  • Se acepta que la apuesta por el diseño tiene un riesgo y se aceptan nuevos conceptos y nuevas formas para competir eficazmente.

GENERACIÓN DE CONCEPTOS

Bastantes estudios vinculan la capacidad de generar ideas al éxito de nuevos productos y nuevos diseños. Por lo tanto, es imprescindible tener estructurada una fuente de ideas que alimente permanentemente al departamento de diseño.

Antes de iniciar el proceso de diseño se han de pasar las ideas a conceptos. La posibilidad de hacer un test del concepto y tener diferentes conceptos alternativos da una mayor eficacia al proceso de diseño y enriquece los resultados finales. La empresa y los departamentos de marketing y de diseño han de ser capaces de desarrollar diferentes conceptos alternativos a partir de una idea. La posibilidad de diferenciarse de forma creativa de la competencia puede ser a través de la innovación de conceptos.

Solamente la vista puesta en los usuarios y los consumidores permitirá identificar oportunidades a tiempo. El trabajo de diseño ha de estar muy próximo al trabajo de marketing. En realidad, si se quiere ir por delante de la competencia, se han de descubrir antes las oportunidades y esto pasa por el conocimiento profundo de las necesidades reales de los usuarios y de los consumidores.

Pero también el diseño ha de estar muy ligado a las capacidades internas de la empresa. Especialmente una estrecha relación con producción es fundamental. Bien sea para diseñar de acuerdo con los medios de producción existentes, bien sea para proponer nuevas técnicas de producción que puedan hacer del nuevo producto una innovación.

El inicio del proceso de diseño consiste en la generación de ideas y de conceptos.

Para ello deben considerarse los siguientes elementos:

  • Debe haber un sistema continuo para la captación de ideas basado en el estudio del entorno y de la competencia.
  • Las ideas deben plasmarse en conceptos que tengan en cuenta fundamentalmente a quién va dirigido el producto y qué beneficios básicos debe aportar.
  • Las ideas y conceptos deben estar basados en el mercado y en las necesidades de los clientes y de los usuarios. El plan de marketing se desarrolla en paralelo al proceso de diseño.
  • Las ideas y conceptos también deben tener en cuenta las capacidades internas y las otras funciones de la empresa, en especial producción, logística y finanzas.


ESTRATEGIA DE DISEÑO.

El diseño ha de estar al nivel más alto de la estrategia de la empresa. Según M. Porter4 la naturaleza de la competitividad radica en cinco fuerzas competitivas: la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder negociador de los proveedores, el poder negociador de los compradores y la rivalidad existente entre los competidores existentes. Ante esta estructura una empresa puede obtener ventajas competitivas desarrollando diferentes estrategias genéricas o diferentes formas de conseguir características y funciones superiores a sus competidores. Una es variando su panorama competitivo, es decir, dirigiéndose a un segmento reducido o a un segmento muy amplio, y otra es variando su ventaja competitiva, es decir, centrándose en tener el mejor coste o consiguiendo una diferenciación apreciable y apreciada por los consumidores.

De hecho el diseño interviene directamente en la estrategia competitiva de la empresa5 y en las cuatro estrategias antes citadas el diseño juega un papel relevante.

Una estrategia de diseño debe centrarse en los siguientes aspectos:

  • Estar basada en la estrategia de la empresa. El diseño es parte de su ventaja competitiva.
  • La estrategia de nuevos productos está perfectamente definida y es, en la mayoría de las ocasiones, una estrategia proactiva.
  • Hay una estrategia de creación de marca que está por encima de la creación de productos. Ello implica la coordinación del diseño de producto, del diseño de la comunicación e incluso del diseño arquitectónico y de interiores de la empresa. Hay una estrategia integral de diseño.
  • El proceso de diseño es un proceso planificado con etapas a cumplir en sus fechas y con responsables.



RECURSOS.

No hay estrategia sin recursos. Especialmente en el diseño, una función basada más en recursos humanos que en recursos tecnológicos; una función en la que las capacidades humanas, el conocimiento, las habilidades del equipo no se pueden improvisar de un día para otro. El sector del diseño presenta la ventaja de la existencia de un numeroso colectivo de profesionales freelance que en muchos casos facilita la intervención de un diseñador de forma inmediata.

El equipo de diseño representa para la empresa un verdadero capital intelectual que se ha de gestionar de forma adecuada a través de:

  • La creación de equipos de diseñadores internos y externos que trabajen con los otros departamentos de la empresa.
  • El departamento de diseño tiene objetivos, responsable y presupuesto.
  • El conocimiento de diseño está bien documentado y registrado.
  • Hay planes de formación para los diseñadores y los empleados que intervienen en el diseño.


IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS.

El final de la estrategia de diseño consiste en su implementación y puesta en práctica, que se transforma en unos resultados concretos. Esta fase es el corazón del proceso de diseño, que empieza con una estrategia y unas ideas generales que se transformarán en conceptos y que finalizará con un producto desarrollado y un mercado preparado para el lanzamiento final. Los criterios para ver si la estrategia de diseño es correcta han de estar establecidos desde el inicio del proceso, pero no es hasta el final que se pueden medir.

Los resultados de la correcta implementación del proceso de diseño se miden mediante:

  • La novedad de los diseños y el grado de innovación que aportan.
  • La coherencia y las sinergias con los otros productos de la empresa.
  • La calidad de los productos resultantes en cuanto a funcionalidad, ergonomía, estética, respeto medioambiental y satisfacción de necesidades de los usuarios.
  • Los nuevos diseños representan un porcentaje significativo de las cifras de ventas de la empresa.


ORIENTACIÓN AL MERCADO.

La investigación ha probado que las empresas orientadas al diseño están también orientadas al mercado. La orientación al mercado es una filosofía que debe ser entendida y compartida por toda la empresa.

Las empresas orientadas al mercado cumplen los siguientes requisitos:

  • Tienen puesto su énfasis en los clientes, en el sentido de que se analizan sus necesidades, se conoce el proceso de compra, se mide su satisfacción y se tienen en cuenta sus sugerencias.
  • La información es importante y está estructurada con su presupuesto asignado. Se tiene información de la distribución, del mercado, de la competencia, de la opinión de todos los stakeholders y del macroentorno.
  • Existe una coordinación entre las distintas funciones de la empresa y la función de marketing, de modo que los clientes tienen contacto con las distintas áreas, la información de mercado se difunde entre todas ellas y en el desarrollo de estrategias de marketing participan otros departamentos.
  • La receptividad y la actuación frente a los cambios del mercado supone que las demandas del mercado y los cambios del entorno son el motor del diseño y desarrollo de nuevos productos.

Referencias

1. Montaña, J.; Moll, I. (2003). “Guies de gestió de la innovació. Desenvolupament de producte: la gestió del disseny”. Barcelona, Generalitat de Catalunya.

2. Montaña, J.; Moll, I. y al. (2003). “El disseny un valor necessari. Cinc casos d’estudi”. BCD; Montaña, J.; Moll, I. (2004). Cátedra ESADE de Gestión del Diseño. “Diseño e innovación en packaging. Cinco casos de estudio”. BCD

3. Moll, I. (2006). “Orientación al diseño y orientación al mercado. La relación entre la optimización del diseño como recurso empresarial y la orientación al mercado de las empresas”. Departamento de Organización de Empresas. Universidad Politécnica de Cataluña.

4. Porter, M. (1980). “Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors”. New York, The Free Press

5. Montaña, J. (1985). “Diseño y estrategia de producto”. Barcelona, Fundació BCD.


Atte.
Mario Fuentes E.

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