Wednesday, October 17, 2007

El 80% de las Pymes fracasa antes de los cinco años... Y EL 90% NO LLEGA A LOS DIEZ AÑOS. ¿POR QUÉ?.

Resumen

Las cifras de fracaso de las Pymes son abrumadoras en cualquier país que se analicen. Las estadísticas indican que, en promedio, el 80% de las Pymes fracasa antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega a los 10 años.
Para los dueños de Pymes, las razones del fracaso es necesario buscarlas fuera de las empresas, pero los analistas empresariales se orientan más a identificar las causas del fracaso en las propias Pymes y, en particular, en la capacidad de gestión de sus responsables. Existen datos que corroboran este segundo punto de vista.



Cifras alarmantes

Las cifras de fracaso de las Pymes son abrumadoras en cualquier país que se analicen. Como es lógico, las mismas varían según el país, pero se mantienen en altos niveles negativos muy similares. Así, por ejemplo, en España, para García Ordóñez, de la Universidad de Cadiz, “el 80% de las empresas quiebran en los primeros cinco años”. Estas cifras son confirmadas por “Emprendedor XXI”, de La Caixa, que advierte que “las estadísticas nos hablan de una elevada mortalidad en las empresas de nueva creación: según datos de 2003, más del 70% de los negocios no llegan a los cuatro años de vida”. De acuerdo con la CEPAL “en los países subdesarrollados entre un 50 y un 75% dejan de existir durante los primeros tres años”.

Para Francisco Yañez (México) al cumplir 10 años, “solamente el 10% de las empresas maduran, tienen éxito y crecen”. De acuerdo con Cetro-Crece, también de México, “el 75% de las nuevas empresas mexicanas debe cerrar sus operaciones apenas después de dos años en el mercado. Para degerencia.com: “la experiencia demuestra que el 50% de las empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años”.

En los Estados Unidos de América, según Samuelson y Nordhaus, “el promedio de vida de las empresas es de seis años y más de un 30% no llega al tercer año”. La Asociación Argentina para el desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa afirma taxativamente que: “Sólo el 7% de los emprendimientos llega al 2º año de vida y sólo el 3% de los emprendimientos llega al 5º año de vida”. Finalmente, para no abrumar con más cifras, en Chile, según informa Rodrigo Castro F., un estudio en el que se le dio seguimiento a 67.310 empresas creadas en 1996, indicó que el 25% de ellas desapareció en el primer año, un 17% en el segundo año, el 13% en el tercer año y un 11% en el cuarto año.

¿Por qué?: la visión de los emprendedores.

Como vemos, los índices de mortandad de las Pymes son muy altos en cualquier economía o país que analicemos. La pregunta importante es: ¿por qué se produce esta tan voluminosa desaparición de nuevos emprendimientos? Las respuestas a esta pregunta se dividen en dos grandes grupos enfrentados. Las que dan los dueños de las Pymes y las que ofrecen los analistas empresariales.

Para los primeros, las razones del alto índice fracaso es necesario atribuirlas a fuerzas externas a las empresas, que actúan en el entorno económico-político-social. Nos referimos, entre otras, a escaso apoyo oficial, deficientes programas de ayuda a las Pymes, casi inexistentes fuentes de financiación, excesivos controles gubernamentales, altas tasas impositivas, alto costo de las fuentes de financiación disponibles y similares. Sin dejar de admitir la existencia de todos estos problemas y obstáculos, queda siempre la pregunta: ¿por qué, a pesar de tener que enfrentar la misma problemática algunas Pymes sobreviven, progresan y crecen, incluso hasta llegar a convertirse, con el paso de los años, en grandes empresas? No creemos que sea sólo cuestión de suerte.


¿Por qué?: La visión de los analistas
El segundo grupo de respuestas, las de los analistas empresariales, aún tomando en consideración el entorno negativo en que operan las Pymes, se orienta más a encontrar las causas del fracaso en las propias Pymes y, en particular, en la capacidad de gestión de sus responsables. Así, tomando como punto de partida una primera síntesis elaborada en Conamype, podemos agrupar las variadas causas de fracaso en cinco grandes áreas:



• Problemas para vender.


• Problemas para producir y operar.


• Problemas para controlar.


• Problemas en la planificación.


• Problemas en la gestión.


Desconocimiento en como agregar valor y comunicarlo.


Un nutrido grupo de analistas ofrece listas más o menos amplias de los factores que provocan el fracaso, que podemos reconducir a las cinco áreas antes señaladas.

Problemas para vender. Resistencia a acatar las preferencias de los clientes (fundamental), deficiente orientación y servicio a los clientes, mala ubicación, falta de enfoque en segmentos o nichos de mercado precisos, inexistencia de planes formales de marketing y ventas, no disponer de sistemas que les permitan detectar las oportunidades de mercado, renuencia a invertir en actividades publicitarias y promocionales, deficiente capacitación de la red de ventas, miopía mercadológica, no tomar en cuenta las quejas de los clientes, desconocimiento de lo que se vende y a quién se vende, ignorar al cliente, ignorar a la competencia, desconocimiento de las propias ventajas competitivas, y similares.

Problemas para producir y operar. Falta de capacidad técnica para manejar la producción y las operaciones, desconocimiento del sector en que se opera, negligencia y poco interés en el negocio, dificultades de suministros (materias primas y materiales), altos costes de operación, mal manejo de las compras, poca experiencia previa con los productos gestionados, falta de sistemas de información eficaces, deficiencias graves en los procesos internos, altos niveles de desperdicios y despilfarros, mala gestión del tiempo, error en el cálculo del punto muerto o de equilibrio, operar en un sector con un punto muerto o de equilibrio muy alto, desconocimiento de los ciclos de vida de cada actividad y similares.

Problemas para controlar. Manejo inadecuado de los créditos y las cobranzas, fraudes, desconocimiento del verdadero estado financiero de la empresa, gastos innecesarios, errores graves en materia de seguridad, mal manejo de los inventarios, fallos graves en los controles internos, deficiencias en el control presupuestario y de gestión, mala gestión en materia de endeudamientos y liquidez, mala gestión de los fondos y similares.

Problemas en la planificación. Deficiencias graves en el establecimiento de las estrategias, inexistencia de planes alternativos, establecer objetivos y expectativas poco realistas, inexistencia de un plan de negocios, planificación inadecuada, crecimiento no planificado, falta de previsión, falta de estudios de preinversión y similares.

Problemas en la gestión. Incapacidad para rodearse de personal competente, falta de experiencia, excesivas inversiones en activos fijos, deficiencias en las políticas de personal, ausencia de políticas de mejora continua, falta de capacitación del responsable máximo de la empresa, deficientes sistemas para la toma de decisiones y la solución de problemas, gestión poco profesional, resistencia al cambio, renuencia a consultar a externos a la empresa, sacar del negocio mucho dinero para gastos personales, mala selección de socios, no conocerse a si mismo, dejarse absorber por la parte agradable del negocio, tener actitudes negativas frente a los colaboradores, nepotismo, mala gestión de los riesgos, incumplimiento de obligaciones impositivas y laborales, falta de liderazgo del emprendedor, poca claridad en la definición de los objetivos, desaliento ante los primeros obstáculos importantes, pobre cultura empresarial, falta de experiencia en la parte administrativa del negocio.

Sin lugar a dudas, las listas anteriores pueden ser utilizadas por los actuales empresarios como una guía de “alarmas rojas”, un mapa de zonas de peligros para evitar que una de esas bombas de tiempo a relojería le explote bajo los pies. Todo ello con el fin de que introduzcan a tiempo, las medidas correctivas de lugar. Ese es, en el fondo, el propósito de este breve análisis. Y es que, como se ha dicho tantas veces, crear una pequeña empresa es fácil si se tienen o se encuentran los fondos necesarios; lo difícil es mantenerla viva y conseguir que crezca.

En el fondo, todos los factores de fracaso antes señalados conducen a una única gran conclusión: la necesidad de que los empresarios de Pymes se capaciten en los aspectos clave de la gestión de sus empresas. Y es que, como también se ha dicho, sólo el trabajo inteligente conduce a resultados positivos. Un dato que confirma esta afirmación es que, según informa el Departamento de Comercio de los Estados Unidos de América, al cabo de los 10 años apenas sobrevive el 27% de las empresas no franquiciadas, mientras que sí lo hace el 90% de las que operan bajo el sistema de franquicias. Sin lugar a dudas, los conocimientos, sistemas de gestión, enfoques de marketing, modelos operativos, y demás, que aportan las cadenas de franquicias determinan la gran diferencia entre uno y otro porcentaje.

Tal y como también afirma la Asociación Argentina que citamos antes: “En el 97% de los casos, el fracaso se debe a una MALA GESTIÓN. El éxito de una micro, pequeña o mediana empresa está fuertemente condicionado por los conocimientos de su dueño.



Dr. Claudio L.

Monday, October 08, 2007

Qué es la Web 2.0

El término de la Web 2.0 está de moda. Si queremos crear un sitio Web y promocionarlo debemos pensar qué puede hacer la Web 2.0 por nuestro negocio online. ¿En qué consiste la Web 2.0 y cómo puedo aplicarlo a mi proyecto Web?

Resumen:

La Web 2.0 se refiere a una nueva generación de Webs basadas en la creación de contenidos producidos y compartidos por los propios usuarios del portal.

En la Web 2.0 los consumidores de información se han convertido en “pro-consumidores”, es decir, en productores de la información que ellos mismos consumen.

La Web 2.0 ha generado una ampliación de la cola larga de los contenidos hacia la demanda de información de nicho, originando una mayor inversión de publicidad segmentada en Internet.
Posiblemente haya escuchado en los últimos meses la expresión Web 2.0 o expresiones tales como redes sociales, microformatos, tags, sindicación, RSS, MySpace, Technorati, Wikipedia, Digg, Facebook, Flickr, YouTube, Del.icio.us, etc. Si es así, le recomiendo analizar el origen estratégico de todas estas expresiones que representan aplicaciones y elementos de la Web 2.0.
La Web 2.0 se refiere a una nueva generación de Webs basadas en la creación de páginas Web donde los contenidos son compartidos y producidos por los propios usuarios del portal. El término Web 2.0 se utilizó por primera vez en el año 2004 cuando Dale Dougherty de O’Reilly Media utilizó este término en una conferencia en la que hablaba del renacimiento y evolución de la Web.

Si hay una Web 2.0 necesariamente debe existir una Web 1.0 de donde evoluciona la primera. La Web 1.0 es la Web tradicional que todos conocemos y que se caracteriza porque el contenido e información de un site es producido por un editor o Webmaster para luego ser consumido por los visitantes de este site. En el modelo de la Web 2.0 la información y contenidos se producen directa o indirectamente por los usuarios del sitio Web y adicionalmente es compartida por varios portales Web de estas características.

En la Web 2.0 los consumidores de información se han convertido en “prosumidores”, es decir, en productores de la información que ellos mismos consumen. La Web 2.0 pone a disposición de millones de personas herramientas y plataformas de fácil uso para la publicación de información en la red. Al día de hoy cualquiera tiene la capacidad de crear un blog o bitácora y publicar sus artículos de opinión, fotos, vídeos, archivos de audio, etc. y compartirlos con otros portales e internautas.

Tecnologías en la Web 2.0

La infraestructura de la Web 2.0 está relacionada con nuevas tecnologías que han hecho que sea más fácil publicar información y compartirla con otros sitios Web. Por un lado se han actualizado los sistemas de gestores de contenido (Content Management Systems, CMS) haciendo que cualquier persona que no sepa nada sobre programación Web pueda, por ejemplo, gestionar su propio blog. Por otro lado la tecnología de la Web 2.0 ha evolucionado hasta crear microformatos estandarizados para compartir automáticamente la información de otros sitios Web. Un ejemplo conocido es la sindicación de contenidos bajo el formato RSS (Really Simple Syndication) que nos permite acceder a fuentes de información (feeds) publicadas en otros portales de forma rápida y sencilla.

La Wikipedia: máximo ejemplo de la Web 2.0

En enero de 2001, un próspero corredor de Bolsa llamado Jimmy Wales se propuso crear una gran enciclopedia en Internet a través del conocimiento colectivo de millones de personas aficionadas y con conocimientos de algún tema. Esta enciclopedia sería de acceso gratuito y creada por todos los usuarios que quisieran contribuir. Wales empezó con varias docenas de artículos y un programa informático llamado “Wiki” (palabra hawaiana que significa “rápido”), Con este programa los usuarios podían añadir, modificar y borrar los artículos escritos y publicados.

El modelo de la Wikipedia copia la filosofía de la Web 2.0. En lugar de que un autor erudito o un grupo de expertos escriban todos los contenidos del portal, la Wikipedia recurre a miles de personas de todo tipo, que van desde los verdaderos expertos hasta los lectores interesados, con una gran cantidad de supervisores voluntarios que aprueban y vigilan las “entradas” o artículos ingresados.

En 2001, la idea parecía descabellada, pero al día de hoy la Wikipedia es la enciclopedia más grande del mundo. Wikipedia ofrece más de 1 millón de artículos en inglés creados por más de 20.000 colaboradores y más 280.000 artículos en castellano. Lo mejor de la Wikipedia comparado con las enciclopedias tradicionales de papel, es que la información está actualizada gracias a los aportes de los usuarios que constantemente añaden datos, enlaces a otras fuentes, imágenes, etc. La Wikipedia es una de los portales Web más visitados del planeta y la fuente más citada en la red.

Consecuencias de la Web 2.0

La Web 2.0 ha originado la democratización de los medios haciendo que cualquiera tenga las mismas posibilidades de publicar noticias que un periódico tradicional. Grupos de personas crean blogs que al día de hoy reciben más visitas que las versiones online de muchos periódicos. La Web 2.0 ha reducido considerablemente los costes de difusión de la información. Al día de hoy podemos tener gratuitamente nuestra propia emisora de radio online, nuestro periódico online, nuestro canal de vídeos, etc. Al aumentar la producción de información aumenta la segmentación de la misma, lo que equivale a que los usuarios puedan acceder a contenidos que tradicionalmente no se publican en los medios convencionales.

La cola larga o “long tail” de contenidos se ha ampliado considerablemente con la evolución a la Web 2.0. El hecho de que cada usuario pueda acceder a la información segmentada que le interesa ha hecho que los medios de comunicación tradicionales como la televisión, radio y prensa hayan perdido protagonismo. Se ha generado una migración de los medios tradicionales a Internet. Eso trae como consecuencia que la inversión en publicidad en Internet haya aumentado considerablemente en los últimos años. En cuanto a efectividad de la publicidad, la Web 2.0 ha mejorado el marketing viral o el marketing de boca a boca. Una opinión sobre un producto en un blog o un agregador de noticias puede ser visto, transmitido y compartido por miles de usuarios en la red.

Cuando pretenda promocionar su sitio Web piense en primer lugar que postura está tomando con respecto a la Web 2.0. Su empresa está aprovechando las nuevas oportunidades que ofrece la Web 2.0 o se limitará a verlas pasar pensando que será una moda pasajera más en Internet.

Fuentes:
Artículo de la Wikipedia sobre
la Web 2.0
Publicación de la Web 2.0 de la Fundación Orange
Historia de la Wikipedia
El Long Tail o cola larga

¿Cuáles son las funciones de un responsable de Marketing Online?

Ejemplo de una lista de funciones con las que poder trabajar y confeccionar la suya propia en base a las características y objetivos que tengan definidos. No están todas las que son ni se ajustarán muchas de ellas a determinadas empresas o departamentos, pero, más o menos, son las funciones que se encargaría de desarrollar un responsable de marketing online.
En dependencia del Director de Marketing el candidato seleccionado asumirá las siguientes funciones:

- Elaboración, planificación, ejecución y control de la estrategia global de Marketing Online.

- Gestión y optimización del presupuesto de Marketing Online.

- Gestión de la base de datos, segmentación y desarrollo de acciones de e-mail marketing.

- Incrementar las visitas a la Web y lograr altas tasas de conversión de tráfico en clientes.

- Desarrollar y planificar estrategias para óptimos posicionamientos (SEO y SEM).

- Realización y gestión de boletines electrónicos y blogs.

- Investigación y Optimización de la usabilidad y experiencia del usuario en la Web.

- Desarrollo y gestión de programas de partners y affiliates.

- Conversión de clientes a clientes fieles y prescriptores mediante acciones de e-mail marketing y otras técnicas de fidelización online.

- Acciones de promoción y publicidad online que direccionen tráfico hacia el sitio web y potencien la marca.

- Colaboración en la definición, actualización y mejoras de la arquitectura de contenidos y publicitaria del site.

- Establecimiento de métricas de control y seguimiento en tiempo real para lograr los objetivos en los resultados. (Conversión, ROI).

- Selección de plataformas y soportes publicitarios. Análisis y seguimiento de las campañas contratadas.

- Controlar y Coordinar Diseño y Producción de Creatividades (Flash, Rich Media, Videos, etc.).

- Creación de acciones de marketing asociadas a la Web 2.0 (Entornos colaborativos, Redes Sociales, blogs, comunidades, RSS, etc.).

- Elaboración periódica de informes detallados y análisis de los resultados para la Dirección de Marketing.

- Gestión del branding online (marcas y dominios).

- Colaboración e implicación en decisiones acerca de software y sistemas.
Raúl Abad.

Friday, October 05, 2007

Creación de una ventaja competitiva a través de la innovación

El éxito de empresas tales como Microsoft, Intel, 3M y Disney, entre otras se debe al proceso de innovación que existe en ellas.

En el mundo actual, la globalización de los mercados ha definido un nuevo marco competitivo en donde la competencia se define a nivel mundial y no sólo local. Esta nueva realidad hace que las empresas estén continuamente creando nuevos productos, explorando nuevas oportunidades de mercado, generando propuestas de valores diferentes, adoptando nuevos modelos de negocios e inventando nuevas culturas organizacionales. En una palabra, el éxito de empresas tales como Microsoft, Intel, 3M y Disney, entre otras se debe al proceso de innovación que existe en ellas.
La innovación es cada vez más crítica para triunfar en los negocios; sin embargo, las empresas enfrentan un dilema creativo: hacer una innovación básica o relativa, lo cual implica focalizarse en pequeñas mejoras a los productos que generan un crecimiento inmediato pero conducen a retornos decrecientes, o bien implementar innovaciones radicales o de concepto que tienen valor a largo plazo pero un menor impacto inmediato. Entre las innovaciones básicas se incluyen desde las mejoras que le hacen las empresas a sus productos hasta las extensiones de línea de producto que llevan a cabo, como por ejemplo lo que hace CCU al lanzar sus nuevas cervezas Cristal Red Ale y Black Lager. Por su parte, las innovaciones radicales incluyen desde el lanzamiento de un producto completamente innovador, como lo fue el reloj Polar, hasta el desarrollo de un nuevo modelo de negocios, como lo es Starbucks.
Independiente de cuál elija la empresa, tanto la innovación básica o como la radical exigen creatividad y ambas pueden conducir a un crecimiento rentable.
A la hora de innovar, lo primero que se requiere es la creación de habilidades en investigación. Por medio de un lugar de trabajo que promueva la creatividad en todos los niveles, se pueden obtener ideas realmente prometedoras. La empresa debe ser capaz de entender lo que quiere el cliente en determinadas circunstancias. Por ende, lo primero que debe hacerse es identificar un segmento central de clientes y desarrollar una propuesta de valor especialmente para ellos. Sin embargo, se requiere reformular la investigación de mercado para convertirla en “investigación basada en soluciones”. En otras palabras, se trata de determinar lo que pretenden los clientes que un producto o servicio haga por ellos, es decir, apunta a resolver los problemas de los clientes. Por ejemplo, el iPod puso al descubierto el disgusto que generaba una experiencia “quiero escuchar música, pero odio llevar conmigo muchos CD” Si bien la innovación es cada vez más crítica para triunfar en los negocios y el rol de ésta como fuente de ventaja competitiva y de crecimiento sustentable para las empresas va en aumento, no deben dejar de evaluarse los riesgos e incertidumbres que conllevan en sí las estrategias innovadoras para un correcto proceso de toma de decisiones. Preguntarse continuamente quiénes son nuestros clientes y satisfacer sus necesidades cambiantes por medio de la entrega de soluciones integrales y coherentes con las capacidades de la empresa y la estructura del mercado, parece ser una respuesta obvia a la hora de decidir la estrategia y el momento óptimo para llevar a cabo las innovaciones.
Profesor: Hernán Palacios
COMENTARIO:

Es muy importante entender que "EL PROCESO DE INNOVACION" no está reservado para las grandes empresas, sino que es una mentalidad NECESARIA y por lo demás RENTABLE. De hecho podríamos decir que es la esencia del sistema de mercado que tiene el mundo hoy en día (aunque no les guste a muchos, éste es el mundo real), tan así es, que los gobiernos de izquierda (incluso CHINA) han tenido que ceder ante este modo de realizar negocios y desarrollarse, entonces la pregunta es: ¿Por que gran parte de las PYMES siguen haciendo fuerza contra el sistema (no deliberadamente pero si en actitudes y culturas corporativas añejas, retrogradas y poco esperanzadoras).

Desde el punto de vista del diseño aún podemos ver empresarios temerosos de la creatividad y "ASESINOS DE ESPIRITUS INNOVADORES".
Aunque parezca increíble (tomando en cuenta lo atrasados que estamos como país en materia de innovación) aún existen empresarios que obligan a profesionales de las comunicaciones a desarrollar los proyectos de comunicación (en todas sus formas) a la pinta de ellos y lo peor de todo que sin argumentos que respalden la desiciòn (obviamente si no cuentan con la formación que tiene un especialista), entonces se provoca lo que denomino un "MATA PROFESIONALES DE LA COMUNICACION" y esto es tan sencillo como que el profesional con todo lo que estudiò, trabajó y demostró se ve sobrepasado y pisoteado por la tincada del dueño de fundo y para no perder el proyecto se ve obligado a desarrollarlo como un diseñador (o publicista) "OBRERO" y no como PROFESIONAL.

Retomando el articulo desarrollado por el profesor Hernán Palacios, cabe preguntarse: Si las PYME son el futuro del país y de la empleabilidad ¿Podrá Chile dejar de ser un país tercermundista si no se tiene claro el valor de la innovación y el valor de confiar exigiendo a los profesionales de las comunicaciones lo que tienen que hacer?. Es cierto que poco a poco se está entendiendo este concepto pero, si el gobierno no fue capaz de invertir y desarrollar seriamente la INNOVACION, DESARROLLO Y TECNOLOGIA cuanto demorará la PYME en asumirlo e internalizarlo de verdad?.
Saludos.
Mario Fuentes E.