Monday, July 30, 2007

Branding: falta crear reputación de marca

GABRIEL BADAGNANI, DE FUTUREBRAND.

El ejecutivo afirma que se ha avanzado en identidad de marca, pero que en todo lo relacionado con el cumplimiento de la promesa y desempeño de la marca, “nos caemos”.
Falabella provoca un estilo que habla de liderazgo. La marca Wines of Chile transmite identidad nacional y calidad. En su momento, Smartcom logró provocar a través de la irreverencia y LAN, un encanto latinoamericano. Es la opinión de Gabriel Badagnani, director de FutureBrand Santiago, consultora en estrategia y creación de marcas que en Chile cuenta entre sus clientes a Lider, Ekono, Empresas Copec, Nestlé y Casa Silva.Badagnani observa que en los últimos años las marcas nacionales buscan generar emoción, diferenciación, cercanía, irreverencia, expansión. “Y, lo más importante, provocar valor”.Añade que en el camino del “branding”, las empresas chilenas asumen cada vez más la importancia que tiene una marca como elemento de diferenciación y reputación. Sin embargo, afirma que falta mucho aún pues se avanza en identidad de marca, es decir, con todo lo que tiene que ver con la expresión visual y verbal, pero en la reputación de marca, aquello que se relaciona con el cumplimiento de la promesa y desempeño de la marca, “nos caemos”. “Hay bastantes diferencias entre unas y otras empresas de servicios respecto a la forma en que traspasan la vivencia de la marca, y que va desde la forma en que atiende el call center, a cómo transmiten el espíritu de la marca y qué soluciones da. El trabajo de identidad puede tenerlo claro el equipo de marketing o los altos ejecutivos pero el de reputación es el desempeño de todos”, explica.
Fuente: Diario Financiero.

Friday, July 27, 2007

Nokia y Toyota suben en ranking de marcas globales

Pero Coca-Cola mantiene el primer lugar, con una marca valorada en US$ 65.324 millones, según BusinessWeek e Interbrand.

Google, Zara, Apple y Nintendo están entre los mayores avances en el ranking anual de las cien mejores marcas globales de BusinessWeek e Interbrand. Revivir una marca, aunque sea histórica, no es fácil una vez que los consumidores tienen una percepción negativa de ella. Basta preguntar a Ford o Gap, que perdieron 19% y 15% de su valor de marca, respectivamente, en la séptima versión del estudio.
Incluso ganadores de siempre, como Coca-Cola, pueden tener problemas para acrecentar su valor de marca. Coca-Cola retuvo el primer lugar, con una marca valorada en US$ 65.324 millones, principalmente por su tamaño y ubicuidad, pero su reputación no mejoró porque su avance a bebidas más saludables aún no resuena.

Pero es posible que una marca retorne. Por ejemplo, Nokia. El gigante finlandés se dio cuenta de que hacer teléfonos baratos para el mundo en desarrollo afectaba su desempeño en Estados Unidos y Europa. Nokia desarrolló teléfonos más sofisticados para clientes individuales y de negocios y ahora muestra fortaleza en mercados emergentes y maduros por igual. Su marca se apreció 12%, a US$ 33.696 millones. BusinessWeek eligió la metodología de Interbrand porque evalúa el valor de una marca del mismo modo en que se valoriza cualquier otro activo: sobre la base de cuánto puede ganar para la empresa en el futuro. Interbrand combina proyecciones de analistas, documentos financieros de las empresas y su propio análisis cualitativo y cuantitativo para llegar al valor presente neto de esas ganancias. Para entrar a la lista, cada marca debe lograr al menos 30% de sus utilidades fuera de su país de origen, ser reconocible fuera de su base de clientes, y tener datos de marketing y financieros públicos.

Tuesday, July 24, 2007

¿Dónde pone los ojos el lector de un newsletter?

(Nota: En la imagen, las áreas donde los usuarios focalizan más su mirada son, de mayor a menor intensidad, las de color rojo, amarillo y azul)

El Eye Tracking es una manera no intrusa, pero a su vez altamente precisa, de analizar el movimiento de la pupila del ojo. Los resultados ayudan a determinar, entre otras cosas, la eficacia, eficiencia y claridad del diseño, en este caso, de una plantilla de e-mail.

Raúl Abad Artuñedo.

Los estudios de Eye Tracking han abarcado en profundidad los diseños de las páginas web, pero lo han hecho en menor medida con los diseños de los mensajes para campañas de e-mail marketing.

Las primeras palabras

Los lectores de una newsletter tienden a fijarse en las primeras dos o tres palabras del principio del mensaje y tal y como ocurre con la línea del asunto, la zona donde se encuentran las primeras palabras es la zona más importante. Por ello, también es crucial a la hora de diseñar una newsletter el que realicemos un test para comprobar que en el ‘panel de visualización previa’ de los clientes o programas de correo más utilizados, aparezca y se vea correctamente el mensaje más importante. Muchos diseños pierden una valiosa oportunidad porque el lector, cuando visualiza parcialmente el mensaje en el panel, tan sólo puede observar, siempre que además tengan activada la visualización de imágenes, una fantástica pero ineficaz gráfica corporativa.

Rapidez y selección

Otra de las conclusiones extraídas es que los lectores son extremadamente rápidos al efectuar al mismo tiempo la gestión de sus bandejas de entrada y la lectura de los mensajes. El promedio de tiempo de hojear y ver una newsletter tras haberla abierto es de sólo 51 segundos y escasamente leen al completo un 19% de las newsletters que reciben. Una poderosa razón por la que ahora más que nunca, el ofrecer un contenido de calidad y que aporte verdadero valor al usuario es fundamental para que lean nuestro mensaje completo.


Escaneo

El principal comportamiento que realiza el lector es el de escanear el mensaje en dirección descendente y hacía la izquierda.


Títulos
Como podemos apreciar por las áreas coloreadas en rojo, el lector se fija principalmente en los títulos. Debemos hacer que los títulos sean de mayor tamaño y trabajar la creatividad para hacerlos atractivos.


Las introducciones

Un punto importante y a destacar es que la gente opta mayoritariamente por evitar la típica introducción de las newsletters. El estudio indica que el 67% de los usuarios no se fija ni se para a leer las introducciones de las newsletters. De todos modos, pienso que una breve introducción puede aportar un toque personal a nuestra newsletter y si además se introducen enlaces relevantes, obtendremos una respuesta activa por parte del lector.


Tamaño de las Fuentes

Las fuentes con mayor tamaño, funcionan mejor.



La columna Izquierda

Dependiendo del diseño de cada newsletter, por regla general y según este estudio de Eye Tracking la columna izquierda es más importante.

Realmente esto funciona para el tipo de newsletter que aparece en la imagen ya que para otros diseños, la trazabilidad visual puede variar. Pero sin duda, aporta bastante para hacernos una idea de cómo funciona el ojo humano en una herramienta de marketing y comunicación tan importante para las empresas como sigue siendo la newsletter.




El ordenador de Negroponte, a punto de llegar al tercer mundo

SAN FRANCISCO (EEUU).- El XO o 'portátil de los 100 dólares', un ordenador de bajo coste destinado a los escolares del tercer mundo y desarrollado por la ONG 'Un Portátil Por Niño' (OLPC) está a punto de llegar a las aulas tras más de dos años de retrasos.

El sueño de Nicholas Negroponte, miembro del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y fundador del proyecto, se hará realidad este otoño cuando OLPC empiece a producir y distribuir el portátil en Asia, Africa, Sudamérica y Oriente Medio.


"Estamos negociando con varios países de Sudamérica, Africa, el sureste asiático y Oriente Medio pero aún no podemos divulgar cuáles", dijo un portavoz de la ONG. De momento, según informa BBC, ha comenzado a producirse de forma masiva.


El XO no se venderá directamente a particulares sino a Gobiernos que, a su vez, los repartirán en las escuelas. El proyecto recibió esta semana un importante impulso gracias al apoyo de Intel, primer fabricante mundial de microprocesadores.


OLPC contra 'Clasemate'

Intel ha desarrollado su propio portátil de bajo coste y sus directivos se mostraron en principio muy críticos con las ideas de Negroponte pero la firma tecnológica ha decidido colaborar con OLPC e, incluso, pasará a formar parte de su consejo.

El fabricante de microprocesadores aportará financiación y ayuda técnica y, según Negroponte, "su colaboración permitirá que el mayor número de portátiles llegue a los niños".

El fabricante de 'chips' seguirá distribuyendo su ordenador 'Clasemate', que cuesta unos 200 dólares y ha interesado a los gobiernos de Pakistán, Brasil, México y Nigeria, pero Intel y OLPC trabajarán ahora juntas e intentarán crear sinergias.

Por ejemplo, 'Clasemate' será ofrecido a los gobiernos como una opción para las zonas urbanas porque necesita electricidad para funcionar, mientras que el XO, que puede recargarse manualmente con una manivela, sería la opción para zonas rurales.

Sin embargo, el XO seguirá usando por el momento chips de AMD, rival de Intel y uno de los principales socios de OLPC junto con Google, Ebay o NewsCorp.


Camino lleno de obstáculos

El portátil de los 100 dólares es un proyecto que comenzó a caminar hace casi tres años y que ha encontrado numerosos obstáculos.

Muchos científicos pensaron al principio que el ordenador era inviable y algunos críticos rechazaron que fuera una necesidad real para millones de niños que, en muchos casos, carecen de libros o agua potable. Además, la fundación necesitaba recibir más tres millones de encargos para empezar a fabricar el ordenador a un coste realmente bajo.

El coste actual del portátil es de 175 dólares, pero Negroponte espera que esta cifra se reduzca en el futuro y que pueda venderse por 100 dólares.

Cumplir con los requerimientos técnicos tampoco fue sencillo, porque era necesario que el portátil fuera prácticamente indestructible y con una batería recargable hasta en lugares sin acceso a la electricidad.

El prototipo final pesa 1.250 gramos, utiliza el sistema operativo Linux y dispone de una memoria RAM de 128 megas, más 500 megas de memoria flash. Además, cada ordenador funciona como nodo en una red inalámbrica que conectará a los escolares independientemente de que tengan acceso a Internet y les permitirá acceder a contenidos almacenados un servidor central como, por ejemplo, libros de texto.
Comentario.
Al parecer la era del "despotismo ilustrado" está en vías de desaparecer o al menos de disminuir considerablemente, tal como lo dice la noticia el acceso a la información esta vez puede estar al alcance de todos. Los avances tecnológicos pueden integrar o aumentar más aún la brecha económica en países del tercer mundo. Es de esperar que se desarrollen proyectos para aprovechar bien esta oportunidad, ya que no basta con llenar de computadores a los colegios si no hay una base educacional sólida para manejar de buena manera esta herramienta de trabajo.

Esta misma problemática está presente en muchísimos ámbitos de trabajo y el diseño no es la excepción, el maravilloso desarrollo de los softwares a destrabado la imaginación de los diseñadores y a permitido llevar a la realidad la genialidad. Ahora, no necesariamente es un impulso positivo porque como se ha comentado en artículos anteriores, ser creativo no necesariamente es ser innovador y lo que en muchos casos provocan las herramientas tecnológicas es que se descanse en ellas, no debemos nunca perder la capacidad de crear a partir de nuestro intimo proceso creativo, eso nos hace diferentes, únicos y al final de cuentas competitivos (en todo tipo de profesión y especialmente los que trabajamos con la creatividad), si logramos mantener nuestra capacidad creativa y eso llevarlo a las herramientas que nos proporciona la tecnología podremos crecer como desarrolladores de soluciones y creadores de valor agregado, de lo contrario seremos presa de la última versión del software.

Espero que este cambio ayude a nuestra sociedad a crecer y desarrollarse, espero que esta apertura al mundo de la información siembre la "duda" en cada individuo de escasos recursos. Solo si es así, estoy seguro que la capacidad de ver otras realidades abrirá la imaginación, mejorará la información (esta vez disponible para todos) y los gobiernos (de cualquier tendencia) no se perpetuarán en el poder y serán exigidos a rendir al igual que todos los ciudadanos en sus trabajos.
Mario Fuentes E.

Monday, July 23, 2007

Microsoft, "mejor marca" que Apple


El fundador de Microsoft, Bill Gates.


ESTUDIO DE HARRIS INTERACTIVE

Una encuesta orientativa recoge cuatro marcas tecnológicas en el 'top ten' de EEUU.

A pesar del lanzamiento del omnipresente iPod, a pesar del lanzamiento del iPhone su aura de 'fetiche', a pesar de acaparar constantemente titulares, Apple no ha podido con el dinosaurio de Bill Gates en Estados Unidos.

Cuatro compañías de la industria tecnológica aparecen en el 'top ten' de las mejores marcas en EEUU, según la lista 'Best Brands' del instituto Harrys Interactive.

En ella, Apple sube del puesto décimo al noveno en un año, mientras que Microsoft pasa de estar fuera de la lista al número ocho. El gigante de Redmond lanzó hace unos meses su renovado sistema operativo, Windows Vista.

Coca-Cola se queda con el primer puesto y destrona a Sony, que en los últimos años ha sido la mejor marca cada año. Por su parte, Dell cae del segundo al cuarto puesto. Hewlett-Packard, que es el principal fabricante de ordenadores del mundo, 'se cae' de la lista este año.

"La asociación mental de una marca como la 'mejor' es una buena posición para cualquiera", comentó Robert Fronk, vicepresidente de marcas y consultoría estratégica de Harris Interactive, que apuntó que no es sólo importante un conocimiento de la identidad, sino una correcta interacción con la audiencia deseada.

Esta encuesta se realizó a través de Internet, entre el 5 y el 11 de junio de 2007 en Estados Unidos, a 2.372 adultos, seleccionados de entre los que aceptaron participar en el estudio, explica una nota.




Thursday, July 12, 2007

Adobe integra y agiliza la forma de trabajar en Creative Suite 3




El aumento de velocidad en los procesos, una de las novedades más llamativas.


Cualquier nueva versión de los programas de Adobe, siempre crea una justificada expectación. No en balde es el espejo en el que se miran los competidores. Desde que compraron a su principal oponente, Macromedia, los productos estrella de la casa se han agrupado en Creative Suite, de la que acaba de presentarse la versión 3 en castellano, CS3.

Aunque los programas también se pueden comprar sueltos, Adobe ha dividido el nuevo CS3 en seis paquetes dirigidos a seis grupos de clientes que tienen distintas necesidades y que no necesitan comprar todos los programas. Hay cuatro grandes ediciones: Design, Web, Production Premium y Master Collection. Las dos primeras se subdividen en Standard y Premium, lo que hace un total de seis opciones.

La más completa, la que lo lleva todo, es Master Collection. Las demás se corresponden a lo que indica su nombre, diseñadores/maquetadores, creadores de páginas web y creadores de vídeo. Los precios oscilan entre los 3.478,84 euros de Master Collection (actualización 1.970,84), a los 1.970,84 euros (actualización 810,84 euros) de la Design Standard.


Mitad de tiempo

En cuanto a las novedades, lo primero que salta a la vista en Creative Suite 3 es su velocidad de proceso, sobre todo si se utiliza en un Mac con procesador Intel, algo que no ocurría con CS2. Ahora todos los procesos se realizan, de promedio, en la mitad de tiempo e incluso en mucho menos.

Aunque el tamaño de un archivo siempre es importante, la soltura con que ahora se manejan grandes cantidades de datos no deja de sorprender, máxime si se tiene en cuenta otra de sus cualidades, la relación entre los programas, más completa que nunca. Da igual que se empiece por editar una fotografía, crear un diseño, maquetar una página, etcétera, todas las acciones se pueden realizar simultáneamente -cada una con su programa- en un documento común y luego, por ejemplo, convertir el resultado en un objeto 3D, una página web, una animación flash para web, para móviles, para vídeo...

En todos los programas las herramientas están agrupadas en una sola columna y las paletas de opciones se pueden encoger o extender al gusto. Dreamweaver CS3 emplea la estructura llamada Spry para el diseño dinámico con Ajax, para integrar datos con XML a partir de RSS o una base de datos, manejando archivos de gran tamaño con mucha más soltura que antes. Illustrator 13 entierra definitivamente FreeHand absorbiendo las pocas diferencias que había entre ellos; trae nueva gestión del color en todas sus vertientes, nuevas herramientas, integración con Flash y nuevo borrador.

El programa estrella Photoshop 10 tiene ahora dos versiones, la normal CS3 y la Extended, compuesta del anterior y que además permite editar contenido animado, y en 2D y 3D, y análisis de imagen.

Ambas versiones traen muchísimas novedades, por ejemplo: los filtros inteligentes o no destructivos, con capacidad de volver atrás y modificar los parámetros cuantas veces se quiera; Adobe Camera RAW maneja de la misma forma las imágenes RAW como las TIFF y las JPEG; se puede clonar cualquier zona ampliando y/o rotando el punto de origen; las curvas integran el histograma en el mismo recuadro; la varita mágica tiene nueva función con un pincel que se va adaptando a los contornos mientras se desplaza; las imágenes se pueden exportar para Internet y para aparatos móviles como teléfonos o PDA.

ADOBE: www.adobe.cpm/es

Wednesday, July 11, 2007

Los cuatro aros de Audi celebran su 75 cumpleaños


El mayor fabricante de coches de Europa, Volkswagen, lleva un par de meses de efeméride en efeméride. El pasado 28 de mayo celebró el 70 aniversario de su creación de la mano de Adolf Hitler, el caudillo nazi. Estos mismos 70 años los cumplió a finales de abril el presidente del consejo de supervisión de la multinacional, Ferdinand Piëch (sobrino del creador del escarabajo, Ferdinand Porsche), el auténtico poder en la sombra de la compañía. El 2 de junio, la firma celebraba los 25 años de su entrada en China. Fue el primer fabricante extranjero en adoptar esa feliz decisión, una de las más exitosas de su historia, dado que el país es ya su segundo mercado detrás de Alemania.

Ahora es el turno de su firma Audi, el verdadero pilar de la multinacional durante su crisis financiera a principios de este siglo.

La marca Premium del consorcio celebra estos días los 75 años de la fusión de las cuatro compañías (Audi, DKW, Horch y Wanderer) que dieron lugar en 1932 a Audi Auto Union, y la creación del logotipo de los cuatro aros, uno para cada una de las empresas fundadoras.

Lo cierto es que la industria de la automoción alemana ya era boyante en la década de los veinte, con muchas marcas que se disputaban un relativamente exiguo mercado, al cual aspiraba Ford, que en 1908 ya había lanzado el Ford T, el primer coche fabricado en serie. La presión sobre los fabricantes alemanes se hacía insoportable y las marcas decidieron aunar esfuerzos.

Para evitar la competencia dentro del nuevo grupo, a cada uno de los cuatro pilares se le asignó un segmento de mercado específico: motocicletas y coches pequeños para DKW, vehículos de tamaño medio para Wanderer, automóviles de lujo del segmento medio para Audi y vehículos de lujo en la parte más alta de la gama para Horch.

El éxito de la unión fue inmediato. A finales de los años treinta, uno de cada cuatro coches producidos en Alemania estaba fabricado por Auto Union AG. Llegaría a ser el segundo mayor fabricante de Alemania.

No fue ésta la última fusión en el seno de la compañía. Después de la Segunda Guerra Mundial, en la que las plantas -como todas- fueron usadas para fabricar material militar, la sede fue trasladada a Baviera y la firma fue comprada por Daimler Benz. No duraría. Al año siguiente, en 1965, la compró su actual propietario, que en 1969 la fusionó con NSU, un fabricante de motocicletas y coches pequeños, creando la empresa Audi NSU Auto Union AG.
Volkswagen decidió entonces potenciar la marca, que agonizaba con una gama muy clásica y una imagen anticuada. Todo cambió con el primer producto de la nueva era, el Audi 100, y con la introducción del sistema de propulsión a las cuatro ruedas Quattro. En 1985 se creó la actual compañía, Audi AG.

La nueva orientación de la firma le ha dado salud, presencia entre la clase directiva y una importancia cada vez mayor dentro del consorcio, al que ha aportado beneficio cuando la marca Volkswagen entró en pérdidas hace dos años. La marca Audi, por ejemplo, supuso el 22,3% de la facturación del consorcio en 2006. El grupo Audi (Audi, Seat y Lamborghini) aportó el 48,8% del beneficio neto, un resultado notable toda vez que la marca de los cuatro aros tuvo que compensar las pérdidas netas registradas por la compañía española.

La buena salud prosigue en 2007, al menos en apariencia. Por primera vez en estos últimos 75 años, Audi alcanzó el medio millón de vehículos vendidos en el semestre que va entre enero y junio. En total, la cantidad de automóviles entregados a clientes de todo el mundo superó los 509.000, lo que supone un incremento del 9,8%.


Guillermo Sánchez Vega / MADRID (11-07-2007)

Microsoft confirma que se transformará en una empresa de software y servicios



La plana mayor de Microsoft señaló al inicio de su Conferencia Mundial de Socios en Denver, que la empresa se transformará en un negocio de software y servicios, concentrada en sacar rendimiento económico a su inversión en investigación y desarrollo.


Tanto el consejero delegado, Steven Ballmer, como el director mundial de operaciones de Microsoft, Kevin Turner, confirmaron ante más de 8.000 socios procedentes de 130 países que la compañía va a transformarse en un negocio de software y servicios y que no hay marcha atrás en esa estrategia a pesar de las reticencias de muchos. "La evolución del modelo informático pasa por la estrategia de software y servicios" dijo Ballmer quien también rechazó la idea de que en el futuro las aplicaciones serán ejecutadas en internet en vez de en los equipos locales, una estrategia fomentada por Google. "No tiene sentido que el mundo vaya a renunciar a los beneficios (de aplicaciones basadas en equipos locales) para trabajar con clientes reducidos. El desafío es hacer aplicaciones complejas que funcionen como una aplicación de internet", afirmó Ballmer.Ballmer puso el ejemplo de los aparatos móviles, como teléfonos celulares, que cada vez utilizan aplicaciones más complejas "no lo contrario" y destacó que el nuevo producto de Microsoft, Silverlight, "es el inicio de esta transformación".


Ballmer y Turner destacaron que los tres primeros trimestres del año fiscal 2007 han obtenido resultados económicos "muy buenos", con un crecimiento "sin precedentes" que se rematará la próxima semana cuando Microsoft dé a conocer los resultados de los últimos tres meses del año. Para Turner 2008 será incluso mejor. "En el 2008 veo dinero -exclamó Turner ante los miles de socios que llenaban el Centro de Congresos de Denver-. Va a ser un año histórico". "Microsoft ha invertido este año 7.000 millones de dólares en investigación y desarrollo, más que ninguna otra empresa del sector. Este es el año en el que vamos a convertir en dinero toda esa innovación", continuó Turner.Turner, un antiguo directivo de Wal-Mart que llegó a Microsoft en el 2005, añadió que hay que "vender, vender, vender. Estrategia sin ejecución es alucinación. Estamos aquí para vender productos". Según Turner, la estrategia de Microsoft le obligará a tener que enfrentarse con empresas como Google, Apple, Symantec, Oracle, o Novell y que cuando lo hagan «vamos a competir para ganar». "Queremos competir de forma justa y con respeto pero queremos ganar", recalcó. Turner también se refirió a la estrategia de software y servicios y recomendó a los socios de Microsoft que abandonen sus temores y acojan el cambio. "Es una transformación enorme para la compañía pero tenemos una posición única para proporcionar software y servicios (s+s).


Es inminente, va a pasar porque el cliente va a querer la opción. Esto está empezando a explotar" afirmó Turner. La entrada de Microsoft en el terreno de los servicios, hasta ahora reservado a los socios del gigante informático, ha provocado muchas reticencias entre las empresas encargadas de vender, instalar y mantener los productos empresariales de Microsoft. Estos socios temen que en el futuro se verán obligados a competir con Microsoft, una pelea que no podrán ganar, pero los directivos de la empresa de Redmond se esforzaron hoy en dejar claro que su interés no es restarles negocio y que la transformación les abre las puertas a más oportunidades económicas.


El directivo también predijo que "en 4 o 5 años, Office Live -una de las aplicaciones de s+s- ser uno de los productos más utilizados. Estará entre los tres o cuatro aplicaciones más instaladas en todo el mundo". Turner también anunció que en febrero del 2008 Microsoft lanzará en todo el mundo Windows Server 2008 Visual Studio 2008 y SQL Server 2008.


Pronews del Miércoles, 11 de Julio de 2007

Tuesday, July 10, 2007

Estrategias para llegar a la cima...

Moldee y patrocine una visión

Los líderes manejan una visión, ya sea una que ellos han ayudado a moldear o una que les apasiona. En algunos casos, ellos son los primeros en articular la visión, explicar cual es la misión y decir cómo ellos esperan hacerla realidad. En otros casos, ellos podrían simplemente endosar la visión existente en una organización, dándole vida de forma diferente por medio de sus iniciativas o compromiso contagioso.De cualquier manera, los líderes hacen la visión explícita y convincente, y luego la tornan en ganancias concretas.Dale Carnegie, por ejemplo, empezó promocionando un principio simple pero atrayente: “Cree que triunfarás y lo harás.” El tradujo esta visión en un enfoque práctico para el desarrollo humano y ha sido recibido con entusiasmo por millones de personas en todo el mundo.


Comunique Valores Esenciales

Los líderes comunican valores del corazón de una organización – los principios compartidos que unen e impulsan a una empresa. Adicionalmente, los líderes consistentemente comunican estos valores con claridad y pasión. Ellos saben que si sus mensajes son confusos o medio convincentes, los accionistas (o participantes) podrían recibir señales mixtas y responder de una manera confusa y tibia.El ambiente competitivo de los negocios de hoy trae desafíos sin precedentes e impredecibles a los ejecutivos de todas partes. Así es que, ¿será que necesitamos un nuevo tipo de líder?

Los estudios muestran que el desempeño de una empresa está frecuentemente ligada al nivel de entusiasmo que los líderes puedan transmitir a su gente. Puesto de manera sencilla, los ejecutivos que sobresalen son capaces de comunicar entusiasmo acerca de las metas de la corporación y a cambio, convencer a su equipo.Los líderes también promueven una comunicación de dos vías. Ellos quieren escuchar – regularmente – a su gente en toda la organización. Confortables con la retroalimentación positiva, también animan la disensión. Los líderes no andan en busca de clones. Ellos aprecian a los que se arriesgan, personas que pueden pensar y que pueden pararse de nuevo con los contratiempos. Finalmente, lo que es esencial para la comunicación de liderazgo es que debe reforzarse con la acción: los líderes andan en los caminos de la comunicación. Cada líder importante en el cual usted puede pensar no solo ha articulado y comunicado las metas sino que también a ayudado a construir y rendir resultados.


Entusiasme y anime a las personas

Los ejecutivos estratégicos en los negocios entienden que la fuerza de trabajo es su valor competitivo clave. Más importante aún, los líderes realmente creen en las personas y pueden lograr de ellos lo mejor. Ellos expresan altas expectativas (pero realistas) de su equipo y típicamente sus asociados responden con resultados positivos. En pocas palabras, los líderes obtienen lo que esperan – involucrándose con las personas y reconociendo y premiando a las personas y equipos por rendimiento superior.



Regla número 1: Mostrar interés en los demás. En el año 1936 Dale Carnegie publicó su primer libro Cómo ganar amigos e influir en las personas, obra clásica sobre las relaciones humanas que lleva más de 40 millones de ejemplares vendidos en todo el mundo.
Carnegie murió en Queens en el año 1955, pero la compañía que el fundó produjo una industria multimillonaria de capacitación internacional.

Peter Handal, presidente y CEO de Dale Carnegie Training, dice que su consejo favorito surge del capítulo “Muestre interés en los otros”.

“Todos tendemos a hablar desde nuestro punto de vista”, comenta Handal, “pero lo que enseña Dale Carnegie en su libro es a pensar y hablar en términos de los intereses del otro, poniéndose en su lugar. Cuando la gente se siente escuchada y valorada colabora de otra manera”, concluye Handal.



Regla número 2: Siéntase seguro. Harriette Cole, quien brinda consejos sobre relaciones humanas a los lectores americanos en su columna Sense & Sensitivity (sensatez y sensibilidad), remarca la importancia de transmitir las ideas con confianza y seguridad. “Si uno está nervioso o incómodo es más difícil que el otro nos preste atención o compre nuestras ideas. En cambio, si uno habla con entusiasmo y seguridad, la gente creerá en lo que decimos”, explica Cole.


Regla número 3: Muestre respeto. Jonathan Tisch, el CEO de los hoteles Loews de New York, cuenta que siempre es aconsejable ser agradecido con todos y cada uno de los trabajadores (desde el botones hasta el ama de llaves). “La regla de oro –ser buenos con la gente- se aplica a todos, más allá del rol que cada uno desempeñe dentro de una organización”, afirma Tisch.
Regla número 4: Ofrezca soluciones“Persuadir al otro no significa darle un sermón”, opina Laurie Puhn, autora del libro Persuasión constante: Cómo cambiar sus palabras para cambiar su vida.

Según Puhn, la elección de las palabras es clave a la hora de comunicarnos. “Estar en desacuerdo con algo o alguien es natural, el tema es cómo lo decimos”.

En las situaciones de stress o ansiedad, por ejemplo, quejarse de un problema no hace más que crear más problemas. Para Puhn, al aportar un posible solución estamos recambiando la energía. “Además, tener la capacidad de ofrecer soluciones hace que nuestra presencia se torne necesaria dentro de un equipo de trabajo”.

Daniela de León. Directora de Dale Carnegie. Delegada del Comité de Calidad de Carnegie University desde Mexico hasta Argentina. Desarrollo y formación de Trainers para Argentina y Latinoamérica. Cuenta con un Posgrado en Recursos Humanos (Lincoln University).




Saturday, July 07, 2007

Robert Kiyosaki


Pocas figuras en el mundo de las finanzas personales son actualmente tan controvertidas como Robert T. Kiyosaki. Es suficiente con leer la multitud de páginas que en Internet tratan de su persona y sus escritos. Es uno de esos autores a los que se odia o se ama. Aunque me identifico más con los segundos, trataré de ser objetivo al hacer el repaso de sus ideas.

La lectura de su primer libro, “Padre Rico, Padre Pobre”, me produjo un inmenso placer. El libro es, o pretende ser, una guía hacia la “autosuficiencia financiera” o, lo que es lo mismo, con este libro Kiyosaki pretende que podamos “vivir sin tener que trabajar”.


Extraordinario conocedor de la naturaleza humana, Kiyosaki defiende, a mi juicio con éxito, que alcanzar dicho objetivo es algo a la vez deseable y perfectamente legítimo.

Pero Kiyosaki es también un iconoclasta y con este libro trata de derribar una serie de mitos, como por ejemplo:

-Que, para ganar dinero, es necesario ser rico o tener dinero,

-Que es fundamental la educación formal, específicamente la universitaria, para tener éxito en la vida; o

-Que una casa es siempre un activo.

La obra de Kiyosaki es sencilla, clara y muy amena. Define perfectamente situaciones de la vida con las que todos nos sentimos identificados, resultando de esta manera tremendamente útil y accesible. El autor asume riesgos al tratar de forma bastante novedosa diferentes materias cotidianas, muy útiles para el neófito. Sin ánimo de ser exhaustivo, ahí va un resumen de algunas de estas cuestiones:

Primer paso: ¿trabajar para los demás o para uno mismo?

¿Cuál es la mejor fuente de la que obtener los ingresos? En su segundo libro, “Cashflow, el cuadrante del flujo del dinero”, Kiyosaki clasifica hasta cuatro “tipos ideales” de personas según su fuente predominante de ingresos: empleado, autónomo, empresario e inversor. En principio, cualquiera es buena. Pero ser exclusivamente un trabajador por cuenta ajena es muy arriesgado. Se tiene la tendencia de adecuar los gastos, no solo a los ingresos actuales, sino también a los ingresos esperados. Así, en una situación de crisis económica o de reconversión industrial, la inmensa mayoría de los trabajadores por cuenta ajena carece de los medios económicos para hacer frente a sus pagos, si ese trabajador resulta despedido.

Para Kiyosaki, el mayor problema no es siquiera este, sino un problema más bien de índole espiritual. Una persona acostumbrada a recibir remuneración, teóricamente “segura” por parte de un empresario, se acostumbra a ser dependiente. O lo que es lo mismo, “no responde tan bien” ante un entorno dinámico. No se dedica a buscar nuevas oportunidades, no ve otras opciones, y difícilmente va a acometer actividades que le supongan riesgos. Actividades todas estas que requieren un entrenamiento.


Segundo paso: el destino de nuestros ingresos. La construcción de la columna de activos.

El segundo de los puntos que Kiyosaki trata de establecer es qué hacer o qué se debería hacer con el dinero. Para ello define de una forma personal, pero creo que muy acertada, lo que para él es un activo y lo que es un pasivo. En líneas generales, establece que un activo es aquello que nos mete dinero en el bolsillo, nos remunera de alguna forma, o mejora nuestra situación económica en un futuro más o menos cercano, ya sea por el devengo de intereses, cánones, dividendos o rentas provenientes de alquileres. Inversamente, un pasivo es aquello que nos cuesta dinero: una hipoteca, cualquier bien que lleva asociados gastos recurrentes... Cada uno de nosotros somos libres de dar un destino u otro (adquirir activos o asumir pasivos) a cada centavo que tenemos en el bolsillo. Si optamos por lo segundo, pronto se encontrará uno inmerso en lo que Kiyosaki llama con una expresión ilustrativa “la carrera de la rata”.

Por el contrario, el autor defiende la construcción, en primer lugar, de una columna de activos lo más sólida posible. Lo que Kiyosaki pretende es: “hacer que el dinero trabaje para nosotros, y no nosotros para el dinero”. En el camino hasta la autonomía financiera, es preferible, por no decir necesario, convertirse en “el dueño de la empresa”, en lugar de ser un asalariado de ella. Para conseguirlo, existen varias vías, o se crea la empresa desde cero, o se adquieren acciones, que son un elemento clave de la construcción de la columna de activos.

¡Ojo con la compra de la casa!
Desde el punto de vista de Kiyosaki, la compra de una casa supone a los particulares la adquisición de un pasivo, pues en el mejor de los casos genera los gastos asociados a la propiedad y, en el peor, a ellos se añaden los propios de la hipoteca. Tampoco es seguro que el inmueble siempre conserve o aumente de valor pues el precio de los inmuebles también está sometido a los avatares del mercado.

Este es uno de los puntos que más conmoción y controversia produce entre los que han leído el libro, que, hasta ese momento, consideraban sus casas como el activo más importante que poseían. El autor advierte que inmovilizar una cantidad tan grande de dinero y asumir altos compromisos de pagos mensuales durante veinte o veinticinco años, es un error que puede alejarnos casi definitivamente de nuestro camino hacia la autonomía financiera.


Tercer paso: el camino hacia la riqueza, el interés compuesto y las ventajas fiscales .

Construir la columna de activos requiere de una cierta disciplina. Hay que organizarse. En primer lugar, hay que suprimir todo tipo de gasto superfluo y, en segundo, procurar invertir de la forma más sensata posible. Conforme lo vayamos llevando a cabo observaremos cómo el “interés compuesto” comienza a operar a nuestro favor. El mismo interés que nos asfixia cuando compramos a crédito es el que remunera nuestros activos, si hemos sabido trabajar para crearlos.

Con el tiempo, si nuestro nivel de riqueza es suficiente, podremos acceder a una mejor fiscalidad empezando a deducir gastos antes de pagar los impuestos o soportando tipos marginales menores a través de alguna forma jurídica de conveniencia.

Contraportada libro Padre Rico Padre Pobre.

Recomiendo este video que es una de sus conferencias.

http://video.google.com/videoplay?docid=9174325769406909154&hl=es

Mario Fuentes E.