Thursday, June 28, 2007

CUSTOMER-DRIVEN INNOVATION

Since the very first Dell PC was introduced in 1986, Dell has continued to shape the industry, breaking new ground and pioneering critical developments in home, small business and enterprise computing.
Dell's R&D efforts now span the globe, driven by some of the industry's foremost product designers and engineers. At the core of Dell's innovation approach, however, remains an unwavering commitment to delivering new and better solutions that directly address customer needs.





1. LISTEN.


We gather requirements directly through tens of thousands of customer interactions daily, organized events, and customer panels. Partnerships with a wide variety of key industry software, hardware and component suppliers give us a uniquely broad perspective on the computing landscape.


2. SOLVE.


Many innovations begin in-house, led by a global team of top engineers, product designers and technical experts. Others begin as a team effort with Dell's strategic partners. The mission is to deliver innovative and cost-effective solutions that meet today's real-life customer challenges and work seamlessly in existing environments and with other products.


3. IMPACT.


Dell is uniquely positioned to impact industry trends. We maintain strong internal development capabilities. We partner, rather than compete, with top industry technology suppliers and original development manufacturers. We steer enabling industry standards and technologies through industry groups and strategic partners. In this way, Dell spurs innovation and delivers value to customers.



VERSIÓN EN ESPAÑOL.


El primero ordenador personal de Dell fue introducido en 1986, Dell ha seguido formando la industria, abriendo nuevos caminos y promoviendo el desarrollo en casa, pequeño negocio e informática de empresa. Los esfuerzos de R&D de Dell Company, ahora atraviesan el globo, conducido por algunos de los principales diseñadores de producto de la industria e ingenieros. En el corazón del acercamiento a la innovación de Dell permanece un compromiso constante de la entrega de nuevas y mejores soluciones que directamente se dirigen a necesidades de cliente.




1. ESCUCHAR.

Juntamos exigencias directamente de decenas de miles de clientes diariamente, acontecimientos organizados, y paneles de clientes. Sociedades con una amplia variedad de software de industria estratégica, hardware y proveedores de componentes nos dan una única y amplia perspectiva en el paisaje computacional.




2. SOLUCIONAR.

Muchas innovaciones comienzan en el interior, conducidas por un equipo global de ingenieros superiores, diseñadores de producto y expertos técnicos. Las otras comienzan como un esfuerzo de equipo con los compañeros estratégicos del Dell. La misión es entregar soluciones innovadoras y rentables que encuentran desafíos de clientes verídicos de hoy trabajando sin trabas en ambientes existentes y con diversidad de productos.




3. IMPACTO.

Dell está únicamente concevido para afectar tendencias de la industria. Mantenemos capacidades de desarrollo internas fuertes. Acompañamos, más bien que competir, con proveedores de tecnología de industria superiores y fabricantes de desarrollo originales. Conducimos los estándares de industria y tecnologías por grupos de industria y compañeros estratégicos. De esta manera, Dell espolea la innovación y entrega valor a sus clientes.


1. ESCUCHAR. 2. SOLUCIONAR. 3. IMPACTAR.


DELL COMPANY.


http://www1.la.dell.com/content/topics/global.aspx/innovation/en/cto_open_innovation?c=cl&l=es&s=corp

Dell Computer da un giro a su estrategia comercial

Michael S. Dell ocupa el puesto de Chairman of the Board y CEO de Dell Inc. El Sr. Dell fundó la compañía en 1984 con US$ 1,000 y una idea sin precedente en la industria de computadoras personales: vender sistemas de cómputo directamente a los clientes.

Nada dura para siempre. El dinamismo del mercado y su continua evolución obligan al empresario a tomar decisiones continuamente. Esto es lo que le ha ocurrido a Michael Dell que, dejando a un lado la política comercial que su empresa había seguido hasta ahora, ha tomado la determinación de comercializar sus ordenadores en tiendas y a otros distribuidores con el objeto de potenciar la presencia mundial de la marca.


Dell Computer parece acelerar su cambio estratégico, puesto en marcha por Michael Dell desde su regreso al puesto de consejero delegado. La empresa, según han publicado diversos medios especializados, tiene intención de empezar a comercializar (como ya se ha dicho) sus ordenadores personales en tiendas y a otros distribuidores, sin duda un cambio fundamental para la compañía que, hasta ahora, había mantenido la venta directa a través de canales como Internet o el teléfono como su único método de comercialización de equipos.


En una comunicación interna para los empleados, publicada por The Wall Street Journal, Michael Dell señaló que la venta directa fue una revolución pero no debe ser una religión, y añadió que la empresa buscará mejorar sus servicios a los clientes.


Con este cambio, Dell pretende ampliar la presencia mundial de su marca, para competir con rivales como HP, Lenovo, Acer o Toshiba. No obstante, no será fácil. La compañía podría encontrarse ahora con la oposición de los distribuidores, cuyos directivos son conscientes de la progresiva reducción de los márgenes de los equipos de Dell, como consecuencia de la reducción de los precios. El plan, incluido en el proyecto Inside Idea Storm (Lluvia de ideas internas), busca también recoger las sugerencias de los empleados. Dell, que tiene intención de abrir dos nuevas fábricas en unas semanas en India y Brasil, ha anunciado, igualmente, que el software de código abierto que incluirán finalmente sus PC será Ubuntu.


Marketing siglo XXI.

Friday, June 22, 2007

EL PODER DEL DISEÑO EN INTERACCION CON EL MARKETING.

DEJA QUE LO LLAMEN COMO QUIERAN, INNOVACION, POLITICA DE DESARROLLO, MEJORA DE PRODUCTOS, ETC, ETC. SOLO HAS TU DISEÑO TRANQUILO PORQUE AL FINAL ES DISEÑO, A LOS EJECUTIVOS LES CUESTA DAR EL CREDITO A ESTA DISCIPLINA PERO TARDE O TEMPRANO (COMO YA ESTÀ SUCEDIENDO) TENDRAN QUE DARSE CUENTA QUE ES UNA DE LAS POCAS DISCIPLINAS QUE PERMITEN HACER VISIBLE LA INNOVACION Y LA CREATIVIDAD DE UNA EMPRESA FRENTE A LOS CLIENTES.


EN ALGUN MOMENTO SERA TAN EVIDENTE ESTA AFIRMACION QUE TODO TIPO DE MANAGEMENT TENDRA POR OBLIGACION SABER DE DISEÑO AL MENOS TEORICAMENTE. AHORA, PARA QUE ESTO TENGA SU EFECTO REAL ES NECESARIO QUE LOS DISEÑADORES SEPAN DE MARKETING PUDIENDO DE ESA MANERA INTERACTUAR Y HABLAR EL MISMO IDIOMA DE LA EMPRESA, DE HECHO EL MARKETING ES EL UNICO LENGUAJE QUE TIENEN ESTOS DOS DISPARES SERES (DISEÑADORES Y DEPARTAMENTOS DE MARKETING). EL ARGUMENTO, LA PLANIFICACIÒN, LAS METAS QUE SE QUIEREN LOGRAR Y EL POSTERIOR ANALISIS DEBEN TENER COMO BASE LAS POLITICAS DE MARKETING DE LA EMPRESA EN CUESTION.


ES ASI COMO CREATIVIDAD Y MANEJO COMERCIAL SON UNA MEZCLA IDEAL PARA EL DESARROLLO DE INNOVACION EN LA EMPRESA. CUANDO LAS PYMES SE DAN CUENTA DE ESO Y DESARROLLAN ESTE CONCEPTO EN FORMA AUDAZ SE PERCATAN QUE PUEDEN COMPETIR CON LAS GRANDES EMPRESAS E INCLUSO TRIUNFAR AL PURO ESTILO DAVID Y GOLIAT.


ESTO NO ES DIFICIL DE IMAGINAR Y TAMPOCO DE IMPLEMENTAR, EL PRIMER PASO ES CONTAGIAR EL ENTUSIASMO POR LA CREATIVIDAD, QUE EN UN BUEN NIVEL SE TRANSFORMA EN INNOVACION.


CUANDO DE VERDAD SE TOMA LA DETERMINACION DEL CAMINO DE LA INNOVACION Y DE LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES, LO DEMAS LLEGA POR AÑADIDURA Y ES QUE EL SER HUMANO ES INTRINSECAMENTE CREATIVO PERO NO NECESARIAMENTE INNOVADOR. ES POR ESO QUE CUANDO VEMOS UN PRODUCTO INNOVADOR NOS LLAMA LA ATENCION Y DE INMEDIATO HAY UNA PROBABILIDAD ALTA DE ADQUIRIRLO. LO MISMO PASA CON LAS MARCAS QUE TENEMOS EN NUESTRA MENTE, SABEMOS QUE MARCA ES LA QUE ASOCIAMOS CON NUESTRA MAYOR SATISFACCION Y GENERALMENTE LAS TOP OF MIND SON PARTE DEL CAMBIO Y NO SEGUIDORES. EL DISEÑO ES UN ACTOR IMPORTANTISIMO EN LA INNOVACION, COMUNICACIÒN Y MEJORA DE PRODUCTOS. LAS PYMES TAMBIEN LO DEBEN ENTENDER ASI PARA PODER SER COMPETITIVAS Y NO SER ESPECTADORES DE SU CADA VEZ MAS RAPIDA MUERTE.


EN CHILE EL SUPERAVIT FISCAL ES ENORME (COMO NUNCA SE HABIA VISTO). GRACIAS AL PRECIO DEL COBRE SE HAN LLENADO LAS ARCAS DEL GOBIERNO PERO CURIOSAMENTE NO SE LE OCURRE EN QUE INVERTIR ESE DINERO, ¿SERA QUE NO ESTAREMOS NUNCA PREPARADOS PARA ATREVERNOS A INVERTIR EN INNOVACION, DESARROLLO Y TECNOLOGIA?.
VEA ESTE ARTICULO EN WWW.END.CL



MARIO FUENTES ESCALA
http://mariofuentes-designmarketing.blogspot.com/
http://www.disenoymarketing.cl/

Tuesday, June 19, 2007

El CRM como estrategia de negocio

De todos es conocida la importancia de mantener una estrecha relación con el cliente para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, de manera que favorezca, en la medida de lo posible, la ya de por sí compleja labor comercial. En este sentido, la incorporación de estrategias basadas en soluciones CRM facilitan ese entendimiento y proporcionan resultados significativos a las empresas.


Contenidos cedidos por la revista Vision People.


Básicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo disponer del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa y la involucración de todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito.


Así las cosas, la clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa. Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente. (Guía sobre CRM)


El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de políticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para optimizar sus estrategias comerciales.


Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, hacia soluciones mucho más complejas y desarrolladas que engloban todo el front office. Éstas recogen toda la información sobre referencias, clientes e interacciones en un mismo lugar. De esta manera, los empleados deben ser capaces de compartir la información con sus proveedores y distribuidores para hacer que los procesos de negocio cliente/mercado sean lo más eficientes posibles.

Significado del CRM

La Gestión de Relación con Clientes (CRM) puede ser un término confuso. Así pues, Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group, explica en términos sencillos lo que un CRM tiene que ofrecer y lo que hay que buscar cuando se empieza.


No hay que ser un genio del marketing para saber que las buenas relaciones con el cliente son un objetivo deseable. Todos nosotros hemos jugado el papel de cliente, y sabemos lo importante que es que nuestro negocio sea valorado. Cuidar a los clientes no es una nueva idea, pero en la última década las compañías han prestado más y más atención a hacer que los clientes se sientan bien.La experiencia del cliente es de manera creciente parte del producto. Sin embargo en los dos últimos años, la idea ha crecido, generando una industria de un billón de dólares. Señoras y señores, la Gestión de Relación con Clientes (CRM) verdaderamente ha llegado. CRM se está convirtiendo en un tema tan de moda que, como JFK y la BBC, podemos reconocerlo por sus iniciales. Aún así la gente tiene diferentes niveles de conocimiento sobre CRM y varias ideas sobre lo que es. Así que vamos a dar la oportunidad de conocerlo un poco mejor y ver qué podemos aprender de aquellos que ya han intimado.


¿Qué es CRM?

La mayoría de los expertos no han concluído en una única definición. Pero si miramos hacia algún líder de marca de un mercado de masas o una pequeña empresa con pocos clientes, encontraremos la misma idea detrás de la estrategia CRM: conseguir más ingresos y beneficios, centrando todos sus esfuerzos en el cliente. Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group, afirma: “Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente como el corazón de su compañía. Imagina cómo sería tu empresa si tu cliente pudiera rediseñarla para adaptarla a sus necesidades. Esta es la compañía que necesitas ser.”


Eso puede sonar extraño, pero ¿por qué no? Después de todo, la rentabilidad y mantener a los clientes satisfechos son las dos caras de la misma moneda. Es el valor del cliente, junto con un buen servicio, lo que le hace feliz y fiel. Y cuanto más feliz y leal sea, mayor tiempo le conservaremos como cliente.


“Todos hemos oído que es siete u ocho veces más costoso conseguir un nuevo cliente que conservar los actuales. Por tanto, en el actual clima económico CRM está retumbando fuertemente entre los CEOs.” CRM trata simplemente de retener clientes. Es sólo un medio para un fin. El principal objetivo es incrementar la rentabilidad del cliente. Esta es la razón por la que las compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes, que les permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas complementarias.


¿Para quién es el CRM?

Muchas industrias han demostrado su apreciación de las buenas relaciones con los clientes, dice Bhullar. Telecomunicaciones, seguros, banca, corretaje y otros servicios financieros llevan mucho tiempo comprometidos con el CRM y han podido comprobar un retorno continuo de la inversión. “Pero”, dice, “ hay todavía enormes oportunidades en el negocio business-to-business, especialmente para fabricantes por proceso y por fabricación discreta que realmente nunca han sido expertos en las relaciones con el cliente.” Incluso compañías con pocos clientes pueden beneficiarse al replantear sus procesos a favor del cliente. “Deberían fortalecer lo que han hecho ya. Siempre hay espacio para la mejora. Las cosas pueden cambiar. Sólo hay que mirar la actual hostilidad entre Ford y Firestone, su proveedor de neumáticos desde 1906. Una buena estrategia CRM les habría ayudado a identificar sus problemas antes de que se les fuese de las manos.”


Pero la mayoría de las compañías, si se les pregunta, probablemente dirían que ellos ya tratan al cliente como el número uno. Según Bhullar, la realidad es bastante diferente. “Ellos siempre se han organizado internamente alrededor del producto. Ahora la ventaja competitiva la tendrán las empresas que pongan al cliente en primer lugar. Y esto no significa simplemente comprar una aplicación CRM.”


Cómo hacer que un CRM funcione

Bhullar ve el software como sólo un 25% de la historia. “CRM es en primer lugar, y sobre todo, una estrategia de negocio. Para crear una mejor experiencia con el cliente, las empresas necesitarán adaptar todos los procesos, actitudes, comportamiento y tecnologías sobre las que se apoyan las interacciones con los clientes en todo el negocio. “Por ejemplo, no importa cómo los clientes contacten con una empresa – vía e-mail, teléfono, fax, o cara a cara – debería ser atendido sin ser mareado por diferentes departamentos.

¿Pero qué pasos prácticos puede dar una compañía para llegar a estar centrada en el cliente?

Gartner Group tiene algunas ideas. Una, propone el nombramiento de un Director de Servicio al Cliente en el Comité de dirección de una compañía. “Actualmente, nadie tiene responsabilidad con el cliente,” dice Bhullar. “El CEO es probablemente el equivalente más cercano en la mayoría de las compañías – pero los CEOs tienen mucho más que hacer. Una alternativa es nombrar a tu cliente más estratégico para el Comité.” Entonces una compañía sabe ciertamente que está centrada en el cliente. Pero el pensamiento de cambio de los métodos establecidos generará mucha tensión entre los miembros del Comité. Bhullar piensa que este es sólo la mitad del problema. “El mayor reto para las compañías es que subestimen el cambio, las políticas y la resistencia a la que se enfrentarán. Aunque el integrador de sistemas puede ayudar, la estrategia CRM tiene que ser conducida desde la cúpula, por el CEO, si queremos que haya alguna oportunidad de éxito.”


Algunos errores

Aprendiendo de experiencias pasadas De hecho, la falta de experiencia en la selección de herramientas es una de las mayores causas de los fracasos del CRM. Es esencial contar con los recursos necesarios para la educación y formación de los empleados y dirigir acompasadamente la estrategia CRM a lo largo de toda la organización. Para superar la posible resistencia de los empleados, Gartner sabe cómo endulzar la píldora. “Nosotros creemos que todo el mundo en la organización – desde las secretarias hasta la dirección – debería tener su remuneración vinculada, de alguna manera, a la satisfacción del cliente. Eso ayudará a traer cambios de actitud hacia el trato con los clientes más rápidamente.” Además del apoyo de la dirección y de los empleados, un factor de éxito igualmente importante es tener una clara definición de tus objetivo CRM. Entre los primeros que adoptaron el CRM principalmente, hubo muchos que se precipitaron arrastrados por la euforia, sin saber exactamente por qué necesitaban un CRM.
“Las compañías no han actuado con la debida diligencia, identificando los parámetros que necesitan. Deben decidir sobre todo si están intentando aumentar los ingresos, reducir el ciclo de ventas o reducir gastos, y luego medir aquellos factores que juegan su papel en el CRM.”
Otro error común es intentar hacer demasiado de golpe. Las empresas con poca experiencia en CRM son propensas al riesgo. Siempre y cuando las empresas tengan una sencilla estrategia corporativa de CRM, podrán implementarla con éxito en un departamento de una vez. Enfoque de valor “No intentes una gran revolución. Hazlo paso a paso. Empieza donde puedas obtener rápidas ganancias, donde puedas mostrar un rápido ROI, y conseguirás luz verde para la siguiente fase. Este planteamiento ha demostrado el mayor éxito,” dice Bhullar. Bhullar señala rápidamente que sin embargolas empresas que han implementado su estrategia CRM por todas partes, no sólo en uno o dos departamentos, están viendo a los clientes más contentos y fieles, y están consiguiendo un mejor retorno de la inversión. La razón de esto es que las interacciones de los clientes de la compañía quedan integradas con el resto de los procesos de negocio. En un informe reciente, titulado CRM en el trabajo, Gartner dice que, “Menos del 10% de las empresas tienen una visión única e integrada de sus clientes, un objetivo crítico para conseguir la fidelidad del cliente.”


Una parte fundamental para tener una visión única e integrada es disponer de un sistema sencillo, integrado con funcionalidad back-office y front-office. Bhullar explica las ventajas. “Si el CRM está integrado con el back-office, el flujo de los procesos del negocio será más transparente, lo cual debería dar mejor servicio al cliente – el factor clave para una mayor rentabilidad.” Además, “Las soluciones integradas ofrecen toda la funcionalidad posible de un vendedor, y son más económicas y fáciles de mantener, de aprender y de actualizar. Eso las convierte en la soluciones más apropiadas para la mayoría de las compañías que buscan ventajas tácticas y valor basado en el retorno de la inversión.”

Monday, June 18, 2007

Desarrollo e Innovaciòn: El modelo Triple Hélice

La innovación puede darse de muchas maneras, unas mas espontáneas que otras. Pero ¿existe una verdadera política que permita darle un método y un ambiente apto para desarrollarse y concretarse en crecimiento para empresas, gobierno y emprendedores?. El consultor Santiago Pinzón Galán abreviando también al autor del concepto original: Henry Etzkwotiz.


Los actores más importantes de este proceso son las empresas, el estado y las universidades. Las universidades como productoras de conocimiento. El estado como oferente de un marco regulador apropiado, generando entornos de crecimiento que, en definitiva, empujarán a un país con una dinámica de crecimiento sustentable y progresiva. Son las empresas las que generan las nuevas oportunidades de negocio. Los tres actores trabajando en forma conjunta, según el modelo de triple hélice del Profesor Henry Etzkwotiz, generarán un proceso en forma de círculo virtuoso. Según el consultor internacional Santiago Pinzón Galán y citando al Profesor Etzkwotiz “los tres se convierten en socios estratégicos.


Los investigadores académicos se transforman en empresarios de sus propias invenciones y tecnologías, los cuales desarrollan alianzas con el sector privado y aprovechan las oportunidades de acuerdo al marco normativo y los incentivos financieros existentes ofrecidos por el Estado” .Vale replantearse que estamos haciendo respecto de este probado y eficiente modelo. Las empresas ¿generan vínculos profundos con las Universidades? Las universidades ¿son verdaderamente expulsoras y propagadoras de conocimiento fuera de sus ámbitos?. Más radical aún ¿son generadoras de nuevos conocimientos y son replicantes de los ya existentes?. El estado ¿asume un rol activo en las políticas de innovación o deja librado a las iniciativas particulares integraciones que respondan, parcialmente, al modelo de triple hélice?. Viendo lo que ocurre alrededor del mundo podemos dar fe que “los clusters o conglomerados de innovación en el mundo, Sillicon Valley en California, Dalian y Shangai en China, o Bangalore en India, se han desarrollado por la estrecha colaboración, comunicación y efectiva utilización de redes entre Universidad, Empresa y Estado”.

¿Será posible desarrollar en Chile una especie de "Sillicon Valley"? o nuevamente seremos los seguidores atrasados de los países desarrollados. En las condiciones económicas favorables del país el gobierno ¿no sabe en que gastar el dinero? no le suena al brillante ministro !!!INNOVACIÒN Y TECNOLOGIA¡¡¡¡. (Mario Fuentes E).
Henry Etzkwotiz
Santiago Pinzón Galán

Fanáticos de la innovación: Tom Peters.

¿Quién es Tom Peters?

“En busca de la excelencia” es considerado uno de los tres mejores libros de negocios de toda la historia. Es quien, en mi opinión, cambió los conceptos arraigados de management hacia enfoques más virtuosos. Hoy quizá sus conceptos sean moneda común. En 1982, al momento de la publicación, fue un cambio verdaderamente radical de enfoque, de visión, de interpretación y de incitación a la acción. Tom Peters, fue declarado "gurú de gurús" por The Economist y Fortune.


Algunas celebres y útiles máximas de Tom Peters :


1) "Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capital humano."
2) Tom Peters, comenta el tipo de lápida que espera evitar el día de su muerte: «Podía haber hecho algunas cosas realmente fantásticas... pero su jefe no se lo permitió». En cambio, sí desearía que su lápida dijera exactamente: «Fue un jugador». Dicho de otro modo, «lo intentó».
3) La última fuente de competitividad está en el diseño de "productos cool que todo el mundo quiere tener", algo para lo que hace falta tener a toda la empresa orientada hacia el diseño: "Es la actitud de Apple y de BMW".
4) Recomiendo vehementemente la innovación constante como única vía para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y sobre todo, globalizado.
5) Mejor pasar a la acción, para no pararse y continuar, siempre con la mirada puesta en la innovación: “hacer las cosas es mucho mejor que hablar de ellas, actúa”.
6) El perfil de la mujer es muy positivo en términos de liderazgo y desarrollo del espíritu comercial. Los hombres están mucho más anclados en la competitividad y “sólo saben declarar la guerra”, mientras las mujeres tienen mejores capacidades para desarrollar un liderazgo positivo y desde hace mucho tiempo vienen demostrando sus grandes cualidades para el desarrollo de la gestión comercial.
7) “ El 90% de lo que hacemos tiene que ver con las relaciones interpersonales”.
8) “ Los líderes florecen en el caos y buscan soluciones novedosas e innovadoras”.
9) “ Me he convertido en un obseso de la innovación. Incluso sueño con ella”.
10) “Llevamos veinte años hablando del futuro. Pero el futuro ha estado aquí la semana pasada y ni siquiera le hemos echado un vistazo”.

Diez tips, que leídos hoy, después de 25 años tienen tanta vigencia como aquellos años y lo más probable es que nunca pasen de moda. Como dijo un filósofo famoso "LO QUE TIENE LA CAPACIDAD DE SOBREVIVIR, ES LO REALMENTE SENSATO", una de esas cosas, es que lo UNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO Y LA ÙNICA MANERA DE ESTAR ACOMPASADO ES SER PARTE DE ESTE, ESO SE LOGRA CON INNOVACIÒN.

Mario Fuentes Escala.
Diseño&Marketing

Wednesday, June 13, 2007

¿Cómo hacer una capacitación en creatividad?

La mejor manera de evitar un problema es conocerlo con anterioridad.Hoy quisiera advertir algunos de los puntos débiles que ocurren en las empresas cuando se emprenden acciones de capacitación en creatividad: la “ disonancia cognoscitiva”.

Cuando se emprenden acciones de capacitación en creatividad con cualquier tipo de modalidad suelen ocurrir, con una frecuencia regular, situaciones como las que describo a continuación.

El personal se muestra receptivo, abierto, generador de nuestras propuestas. Un espacio de optimismo y apertura se produce en la gente. Como nunca florecen las nuevas ideas, como nunca se siente un flujo de producción intelectual.

Supongamos que la capacitación fue un workshop de dos días.
Finalizada la experiencia, evaluada a todas luces como sobresaliente, llega el momento de la verdad: la vuelta al día a día.
El día a día de formularios, esquemas, rutinas, memorandos. Se produce un contraste entre el nuevo clima de creatividad ( ¡al servicio de la empresa!) y los años y años de tradición esquematizada.

Una de las dos formas no puede sobrevivir. Existe una disonancia total entre lo nuevo y lo viejo. Existe lo que los psicólogos han definido con gran exactitud como “disonancia cognoscitiva”.
Y, aunque a todas luces luzca como una mejor alternativa, suelen triunfar las tradiciones y las iniciativas quedan en un hermoso recuerdo y buenas intenciones.

El asentamiento en las costumbres primitivas se vuelve aún más fuerte.
Pareciera que estuviese desaconsejando las prácticas de capacitación en creatividad. ¿Es que voy en contra de mi propio negocio?.
Pues no, solo que es mi deber alertar de determinadas estereotipias. La solución radica en sostener con distintas acciones en el tiempo la disposición de la empresa de tener entre sus individuos gente con capacidad para elaborar nuevas ideas y llevarlas a la práctica.Unos consejos, sintetizados en extremo, serían:

a) Poder aplicar en la empresa rápidamente ideas generadas en el workshop.
b) Apoyar intrapreneurs.
c) Ofrecer capacitaciones a intervalos regulares ( los aportes con determinada regularidad afianzan los nuevos caracteres).
d) Enviar señales claras de apoyo a las nuevas ideas.
e) Estimular la aparición de “campeones” para que las ideas no mueran.
f) Sostener desde el discurso, desde la misión y la visión una actitud preactiva hacia la creatividad, pero fundamentalmente sostenerla desde los hechos.

No fue nada fácil para 3M crear una cultura empresarial que aliente personas alineadas con pasión hacia la creatividad. Lo mismo puede decirse de Google, Sony y decenas más.El aliento y sostén deben ser continuos. Una vez instalado ese anhelo de innovar y de ser siempre diferentes se transforma en una huella corporativa muy difícil de borrar.

Una verdadera capacitación en creatividad debe superar los conocimientos adquiridos, los blasones académicos, los prejuicios intelectuales de las personas hasta llegar a su más profunda inocencia. A un estado donde las preguntas son más importantes que las respuestas. De esta manera, las nuevas respuestas, vendrán por sí solas.¿Sufrieron alguna vez de disonancia cognoscitiva en algún tipo de capacitación en su empresa?. Disponen de algunas herramientas para evitarla. Confíen en ellas.

* Prof. Germán Castaños. Creativo. Consultor en creatividad. www.ideavip.com.ar.

Tuesday, June 12, 2007

Modelos de negocio basados en el "nicho de lo raro"

La demanda esta conformada por personas que prefieren los productos que están de moda y por personas que prefieren los productos menos populares. Los dos perfiles de demanda suman por igual el 100% de la tarta, pero sólo un pedazo de dicha tarta es fácil de cortar. ¿Sabe cuál es ese pedazo?

Por: Javier Gosende/ Responsable Área Marketing Digital y Promoción Online Human Level Communications consultora dedicada al desarrollo web, optimización web, posicionamiento en buscadores y marketing digital. con sedes en Alicante, España y Dallas, Texas y profesor de Marketing Digital en Fundesem Business School

Resumen:

En el año 2004 se originó una teoría de modelos de negocio muy interesante denominada Long Tail o Cola Larga. Según esta teoría, en algunos sectores el 50% de las ventas se originan a partir de productos no tan populares o productos raros.

Internet ha permitido que muchas empresas aprovechen los beneficios del Long Tail . Muchas tiendas virtuales sustentan la mayoría de sus ingresos en la venta de productos no tan populares.

En el campo del posicionamiento en buscadores las teorías del Long Tail son la base de muchas estrategias de éxito. Muchas de las visitas que llegan a un sitio web a través de los buscadores provienen de una larga lista de combinaciones de palabras clave.

En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto creó una fórmula matemática para describir la distribución desigual de la riqueza en su país, observando que el 20% de las personas poseían el 80% de la riqueza. La Ley de Pareto nos recuerda que debemos dar preferencia al 20% que importa y que produce el 80% de los resultados. La regla del 80/20 también se aplica a las ventas donde se afirma que el 20% de los clientes produce el 80% de los beneficios o que el 20% de los productos derivan en el 80% del total de las ventas.

Esta ley del 80/20 nos conduce a la búsqueda del nicho que genera rentabilidad, que genera valor. Las últimas prácticas en inteligencia de datos y CRM nos han facilitado la tarea de identificar cada uno de los productos o servicios que componen nuestra cartera con el fin de filtrar aquellos que generan mayores ventas o mayor nivel de rentabilidad. Sin embargo, ¿Qué pasa con el olvidado repertorio de productos que no son tan demandados?, ¿Es realmente una buena estrategia desechar este grupo de productos no tan populares?

Si todos conocemos la famosa Ley de Pareto, trataremos de vender los productos más populares y es allí donde la competencia será más dura. Michael Porter nos recomienda dentro de sus estrategias competitivas el diferenciarnos de nuestra competencia. Uno de los caminos para diferenciarse puede ser enfocarse en la venta de productos o servicios no tan populares, los llamados "productos raros".

La Teoría del Long Tail

En el año 2004 se originó una teoría de modelos de negocio muy interesante denominada Long Tail o Cola Larga. Según esta teoría, en algunos sectores el 50% de las ventas se originan a partir de productos no tan populares o productos raros. Estos productos son los que se conocen como los productos que se encuentran al final de la cola o productos del Long Tail.

Supongamos que tenemos un video club que esta conformado por un catálogo de 5000 películas que corresponden a 1000 títulos diferentes. Si vemos las estadísticas de ventas diarias nos encontraremos que de cada 100 películas que se venden al día, unas 50 pertenecen a los 10 títulos de superestreno y las otras 50 pertenecen a unos 40 títulos que son documentales, clásicos, películas independientes, es decir, títulos no tan conocidos. El Long Tail nos invita a identificar esos 40 títulos raros que originaron la otra mitad de las ventas.

El Long Tail en el comercio electrónico

El portal de comercio electrónico Amazon obtiene el 50% de sus ingresos de la venta de libros a partir de títulos que no son las habituales superventas. ¿Por qué la gente compra en Amazon? Será porque pueden conseguir ciertos títulos de libros que en cualquier librería de la calle no están disponibles. Otra buena razón para comprar en Amazon son sus competitivos precios consecuencia directa de sus bajos costes de almacenaje. Dicha reducción de costes sólo es posible a través de su modelo de negocios en Internet basado en el Long Tail.

Internet ha permitido que muchas empresas aprovechen los beneficios del Long Tail. El primer requisito para aplicar esta teoría se basa en la creación de un amplio catálogo de productos. Para tener productos raros debemos tener muchas existencias. Para una tienda física el tener una amplia gama de productos es sinónimo de mayores costes de almacenamiento. Para un portal Web los costes de almacenamiento rara vez crecen en grandes proporciones con el aumento del stock de productos. Adicionalmente Internet nos permite mostrar con lujo de detalles cada uno de los cientos de productos raros que tenemos, mientras que en el caso de una tienda física, el dar a conocer todos los productos no populares involucra enormes inversiones en vitrinas, mobiliario y merchandising.

El Long Tail en el Posicionamiento en Buscadores

En el campo del posicionamiento en buscadores (Google, Yahoo, MSN) las teorías del Long Tail son la base de muchas estrategias de éxito. La promoción en los buscadores tiene como objetivo que un sitio Web reciba el mayor número de visitas de usuarios que utilizan los buscadores a través del uso de palabras clave para buscar una determinada información. Por ejemplo, el portal Web de Páginas Amarillas de Venezuela en Internet recibe un 20% de visitas a través de usuarios que han escrito frases tan frecuentes en los buscadores como "páginas amarillas", "electricistas", "hoteles Venezuela", "floristerías", etc. El otro 80% de las visitas a través de motores de búsqueda provienen de palabras clave más específicas o raras como "electricistas 24 horas en Caracas", "floristerías con servicio a domicilio" u "hoteles para ejecutivos en Caracas". Lo más interesante de este fenómeno es que la tasa de conversión visita/cliente de las palabras raras o específicas es mucho mayor que la tasa de conversión de las palabras populares.

Más ejemplos de Long Tail

En la televisión norteamericana entre el año 1961 y el año 1986 varias series de televisión alcanzaron el 50% del share de audiencia. Después de que la famosa serie Bill Cosby en el año 1986 llegará a ese margen ninguna otra serie hasta el día de hoy ha podido alcanzar esa cifra. La respuesta es muy obvia. En los últimos 20 años, el aumento de nuevos canales de televisión públicos conjuntamente con el nacimiento de la televisión por cable ha diversificado la audiencia televisiva. Cada vez el top-venta está perdiendo terreno frente a un grupo de productos raros. La demanda se está diversificando, la cola se esta haciendo más larga.

Siguiendo con el mundo del entretenimiento, un estudio analizo la evolución histórica de los álbumes que han obtenido discos de oro y disco de platino en los últimos 15 años. Según este estudio desde el año 2001 el número de álbumes que han obtenido discos de oro y platino han descendido progresivamente. En efecto, después de mantenerse entre 800 y 1000 álbumes con discos de oro y platino entre los años 1994 y 2001, los niveles han venido decayendo a 700 (año 2002) y a 600 álbumes (años 2003, 2004 y 2005). Esta bajada de ventas de los discos top-venta ha sido consecuencia directa del nacimiento de Internet como fuente de información musical y que ha permitido que podamos escuchar música diferente a la que frecuentemente apreciamos en las principales emisoras de radio. Esta estadística no dice que el mercado de venta de discos ha bajado, sólo nos indica que se ha diversificado y que ahora el amplísimo grupo de los discos no tan conocidos se están vendiendo tan bien como el reducido grupo de discos top-ventas. ¿Acaso se ha acabado el tiempo de los grandes hits?

Haciendo ajustes en nuestra estrategia de producto. En este artículo no se recomienda dejar de vender lo más popular, lo que más se demanda, ya que si lo hacemos estamos dejando más terreno a la competencia. El propósito de este artículo es hablar de las bondades de los productos raros, de aquel emprendedor que ve en los productos de colección o en los productos especializados un mercado atractivo. No debemos desechar a priori esa proporción de productos raros que conforman nuestro catálogo. Existe una larga cola de productos raros con su fiel demanda, sólo hace falta decidirnos en que nicho de esa ancha cola vamos a enfocar nuestro negocio.

Fuentes:
Blog de Chris Anderson autor del libro Long Tail: http://www.thelongtail.com