Tuesday, April 24, 2007

Marketing industrial, una urgencia inaplazable: como implantarlo.

Con el nuevo milenio hemos entrado en una nueva era marcada por la presión competitiva que necesita un nuevo paradigma. Turbulencia del mercado, turbulencia tecnológica, poder de compra de los clientes e intensidad competitiva (globalización) marcan las nuevas necesidades de la función directiva en la industria.

Juan Carlos Alcaide.Director asociado de Tatum,
consultoría comercial, de marketing y de personas.


Resumen

El marketing industrial, también llamado “empresa- empresa” (en lo sucesivo B2B o business to business), lleva mucho retraso en comparación con la sofisticación y desarrollo de técnicas comerciales en otros sectores; sin embargo, éste es el momento de adoptar la mirada del marketing y la orientación al cliente como urgencia inaplazable o desaparecer.

El nuevo paradigma de gestión directiva ha de venir marcado por tres escalones. Escalones que conducen a la única salida (la supervivencia exitosa): el primer escalón es la orientación cliente. El segundo la adopción del marketing estratégico, que lleva a la utilización y empleo de un marketing operativo. Nuestro tercer escalón, cada vez más orientado desde la perspectiva relacional y de servicio (nuevos servicios) al cliente. Tres pasos, pues, que hemos de dar para NO DESAPARECER.

Para implantar el marketing industrial en una compañía, a nuestro juicio, serán necesarios tres pasos:


Paso primero: implantar la orientación al cliente.

Se hace necesario pasar de la Orientación Producto a la Orientación Cliente, pero hacerlo de verdad, pues muchas veces se percibe que, en algunas empresas todo queda en “poesía y frases hechas”.

Orientar la empresa al cliente será, en esencia:

1.- Desarrollar una cultura de empresa en la que el cliente “es, de verdad, lo primero”.

a. Las estrategias se orientan a incrementar los niveles de satisfacción de los clientes (la razón de ser de nuestro trabajo es crear valor para sus clientes). Y hay una razón financiera para ello: la satisfacción del cliente es rentable.

b. Las relaciones con los clientes se estructuran pensando en el largo plazo; uno de los instrumentos clave de la función directiva es la gestión de relaciones.

c. La empresa tiende a tener una organización estructurada en función de sus clientes, no de modelos organizativos centrados en las operaciones.

d. La filosofía de gestión de la empresa se puede resumir en la siguiente frase: "¿qué es lo que necesitan y/o desean los clientes que nosotros podemos ofrecer con rentabilidad para todos en la empresa?“

e. La cultura, las estrategias, las competencias básicas, la estructura, el personal, los procesos y procedimientos y el estilo de gestión están claramente alineados con los mejores intereses de los clientes.

f. Las necesidades, deseos y expectativas de los clientes condicionan todos los pensamientos y dirigen todos los procesos de planificación de la organización.

Y para ello, la empresa necesita:

– Conocer a fondo, y en todas sus dimensiones y características, las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

– Mantener en toda la organización una actitud permanente de trabajar para satisfacer esas necesidades, deseos y expectativas, creando el máximo valor para el cliente.

– Trabajar siempre 'cerca' del cliente, con una total coordinación interfuncional centrada en la Satisfacción del Cliente como valor supremo que, enfocado para lograr máxima rentabilidad a largo plazo, subordina otros elementos en el análisis de mercado.

– Incorporar en toda la estructura de la empresa la 'voz del cliente'. Cualquier pequeña incidencia con el cliente es un asunto de la Alta Dirección, siendo estratégico el manejo de quejas.

Orientación al cliente, antesala del marketing, en la práctica:





Paso segundo: marketing estratégico.

En los mercados industriales se hace necesario, por no decir urgente, definir metas y objetivos, pautando lo que se va a hacer para conseguirlos:

a. comprender al máximo las reglas del mercado en el que opera cada cuál, tratando de conocer, si existieren, posibles mecanismos causa-efecto.

b. conocer cuál es la estructura del mercado, aplicando (cotidianamente) para ello Instrumentos de Análisis estratégico (Análisis de Porter, de Ansoff, Boston Consulting, etc., siguiendo las pautas que ya se indicaron en el artículo sobre el plan de marketing.

c. Desarrollando, en base a la información e investigación mercadológicas, planes estratégicos (a medio y largo plazo) construidos, no desde el voluntarismo (“el papel lo aguanta todo, se suele decir”, y muchas veces nos quedamos en bellas declaraciones de intenciones centradas en la Visión, la Misión y… ¡nada más!), sino desde la racionalidad y objetividad del análisis cotidiano de mercado.


La puesta en práctica de la estrategia implica:

• Asignación de suficientes recursos: financieros, personal, tiempo, tecnología comerciales.

• Establecimiento de una estructura funcional-comercial, marcada por la coordinación interfuncional.

• Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos.

• También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados (cuadro de mando de gestión comercial), comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia del proceso, controlar las desviaciones y realizar los ajustes necesarios al proceso.

La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continuas. La gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de reacciones.



Paso tercero: marketing operativo.

En el momento actual, las tendencias en B2B son las de aprender de lo que funciona y no funciona en los mercados de consumo y servicios.

Así:

a. Hay una clara tendencia a la conversión de muchas empresas industriales en empresas de servicios (una cementera decide vender servicios en torno al cemento; una empresa de gases industriales, crea una filial para dar asesoría en torno al mundo del gas, y similares...)

b. Hay una focalización grande en las Políticas de Postventa, haciendo de la Calidad de Servicio una verdadera arma de Posicionamiento.

c. Hay una acentuación de “lo relacional”, de tal suerte que el marketing mix, se configura como una suerte de caja de herramientas para lograr un vínculo con el cliente a largo plazo.


Marketing Mix en B2B. Tendencias.


Evidentemente, la implantación del marketing no puede ser “silvestre”. Es necesario aprender las técnicas y aprehender los valores culturales, casi diríamos, ideológicos, que subyacen en la práctica comercial del marketing en B2B.

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